Sigma: Six Sigma ensina como obter lucros com a estatística

A aplicação disciplinada da estatística e de técnicas de gestão garante a alocação mais eficiente de recursos nas empresas, melhorando resultados financeiros e também o relacionamento com fornecedores e clientes

Grandes companhias mundiais, como a ABB, General Eletric (GE), Motorola e Dow Chemical, já estão obtendo resultados significativos com o uso disciplinado e metódico de ferramentas estatísticas combinado aos sistemas de gestão de negócio.

O nome da novidade toma emprestado um conceito básico da estatística: 6s (ou seis sigma, ou six sigma), sendo o s o desvio padrão do universo analisado.

O nível 6s corresponde à verificação de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de ocorrência, oferecendo a incrível taxa de confiabilidade de 99,99966% em processos. Só para se ter uma idéia do significado prático disso, basta mencionar que a Dow Chemical projetou, ao anunciar a adoção do 6s em âmbito global, no final de 1999, obter lucros brutos (EBIT) acumulados até US$ 1 bilhão apenas referentes ao programa. No primeiro trimestre de 2001, essa previsão foi alterada para US$ 1,5 bilhão.

Além dos ganhos evidentes pela eliminação de produtos rejeitados e dos custosos retrabalhos, o 6s é uma estratégia para “repensar” todos os procedimentos das empresas, reconfigurando-os.

Daí a necessidade óbvia do comprometimento dos altos escalões diretivos para a implementação do método, além da disposição em aceitar mudanças ou, como dizem os iniciados, “aceitar a hipótese de que existam formas mais eficientes para fazer melhor determinada operação”.

Diferente de outros programas de qualidade já apresentados, o 6s se caracteriza pela ênfase na obtenção e divulgação de resultados, justificando a curto prazo os investimentos feitos e estimulando a ampliar sua adoção.

Os números causam impacto violento, a ponto de um experiente executivo como Jack Welch, ex-presidente da GE, ter promovido a adoção geral e irrestrita do 6s na companhia em curto prazo, obtendo resultados bons o suficiente para a manutenção do programa mesmo depois da sua aposentadoria. Apenas em 1999, a GE economizou o equivalente a US$ 1,5 bilhão como decorrência da sua aplicação.

Química e Derivados: Sigma: 6sigma.A estrutura de aplicação do 6s compreende cinco fases, identificadas pela sigla DMAC (do inglês define, measure, analyse, improve e control). A primeira consiste na delimitação do campo dos projetos a desenvolver com a metodologia. Na segunda, são feitas as medições de desempenho atual dos processos e operações envolvidas, identificando os pontos-chave ou gargalos. Em seguida são analisados os dados obtidos, estabelecendo relações de causa/efeito, fontes de variabilidade e outros, usando ferramentas estatísticas.

Na fase de melhoria (improve), as alterações são feitas, sempre com avaliação e medição dos benefícios. Depois é preciso instalar a fase de controle para manter o desempenho elevado. “É preciso disciplina para não pular etapas, que pode significar o fracasso da iniciativa”, observou Renato Rodrigues, master black belt da GE Plastics South America, para quem o método não inibe o potencial criativo típico dos brasileiros. “O processo até estimula a criatividade, mas dentro de cada etapa.”

Uma peculiaridade do 6s é o uso de expressões usadas em artes marciais. A peça fundamental é representada pelos black belts (faixas-pretas), indivíduos de nível superior com ampla vivência nas operações, que se dedicam totalmente ao programa em cada empresa. Seu trabalho é suportado pelos green belts (faixas-verdes), que dedicam metade da jornada de trabalho para o programa. Ambos recebem treinamento especializado, em geral mais profundo e demorado para os faixas- pretas, sobretudo em estatística e técnicas de liderança. “No caso específico da GE, os green belts e os black belts recebem o mesmo treinamento básico”, comentou Rodrigues, salientando a necessidade de todo o pessoal da empresa receber treinamento, ainda que superficial, sobre o método e seus resultados, de modo a minorar o efeito de resistências internas.

O trabalho dos black belts, em número variável em cada empresa, que pode chegar a 4% do pessoal, é coordenado pelos master black belts. A literatura americana recomenda contar com um master para cada 30 black belts, mas isso também pode variar. Os faixas-pretas são os responsáveis pelo treinamento do pessoal, além de elaborar os projetos da linha 6s com apoio dos masters, úteis principalmente para a definição do escopo e seleção de projetos de forma coordenada. A estrutura prevê também champions (campeões), normalmente líderes de unidades de negócios, ou apontados na diretoria ou alta gerência das companhias, cuja principal tarefa é facilitar o trabalho das equipes, incentivando e exigindo a adoção das modificações propostas, além indicar os black belts.

Para evitar reações do tipo “já vi esse filme, é outro programa de qualidade que não vai dar em nada”, a ABB colocou seus principais gerentes em atividades de treinamento e nos pontos-chave de acompanhamento do programa, de modo a convencer a todos da importância da iniciativa pelo exemplo.

“A única forma de consolidar um programa de qualidade é pela educação”, explicou Alberto Wisbeck, gerente de engenharia e produção da divisão de transformadores elétricos da ABB Transmission e Distribution no Brasil, com fábrica em Guarulhos-SP. “É como educar um filho: um caminho lento e constante de acompanhamento.”

Segundo Wisbeck, a adoção do 6s pela ABB é mais notada nas divisões de transmissão e distribuição de energia, com a participação das várias subsidiárias mundiais. “O 6s vai ser um dos processos globais da ABB, tanto que várias unidades de negócio já aplicam o método”, comentou. Como resultados, ele citou a redução de defeitos por milhão de oportunidades da ordem de 30% ao ano na unidade de Guarulhos, já considerada a mais produtiva e de produção mais rápida de todas as 26 congêneres da companhia internacional. A matriz da ABB na Suécia começou a desenvolver o 6s em 1993. No Brasil, o sistema foi adotado oficialmente em 1996.

Uma diferença favorável ao 6s em relação a outros programas consiste na possibilidade de interação com os sistemas de qualidade e produtividade já existentes na empresa. “O 6s chama todas as outras iniciativas para colaborar na obtenção de resultados e permite avaliar qual a ferramenta mais adequada para resolver os problemas mais críticos”, explicou Renato Rodrigues, da GE Plastics. “A GE Plastics na América do Sul, por exemplo, é líder mundial em housekeeping [arrumação da casa, literalmente] usando o método japonês dos 5S”, comentou.

Wisbeck explica a diferença conceitual dos métodos por meio da função: y = f(x1, x2, …. xn), na qual a variável dependente y pode ser um índice de desempenho qualquer, que é condicionada pelas variáveis independentes x1 a xn. “Enquanto os outros métodos enfocam o y, medindo resultados, o 6s mede cada uma das variáveis independentes, que são as respon-sáveis pelos resultados”, explicou. Por isso, o método disseca todas as partes dos processos, propondo mudanças com base estatística e não opinativa.

Química e Derivados: Sigma: De Cicco - 6sigma aproveita esforços empreendidos na ISO 9000.
De Cicco – 6sigma aproveita esforços empreendidos na ISO 9000.

“As técnicas que compõem o programa são conhecidas, a diferença do 6s é a ênfase em apresentar resultados e o envolvimento de toda a empresa”, disse Francesco De Cicco, diretor-executivo do QSP – Centro da Qualidade, Segurança e Produtividade para o Brasil e América Latina, que oferece cursos de formação de black belts por meio de parceria com a Smarter Solutions (EUA). Lembrando-se de outros sistemas de qualidade, De Cicco identificou neles uma tendência para concentrar as atribuições em uma pessoa ou equipe determinada. “Com isso, o fluxo de informações fica bloqueado, só os especialistas de qualidade detêm o conhecimento”, afirmou. Já o 6s envolve toda a empresa e até estimula a desenvolver projetos junto aos clientes e fornecedores.

Pré-requisitos – A princípio, o único pré-requisito para a implantação do método 6s é o comprometimento da alta gerência e a disponibilidade de pessoal com conhecimentos básicos de estatística para receber o treinamento adequado. Na prática, porém, empresas que já haviam instalado outros sistemas de qualidade, a exemplo do ISO 9000, encontraram grande facilidade de adaptação. “Ter a cultura da ISO 9000, com documentação e descrição de procedimentos, facilitou a introdução do 6s”, disse Rodrigues, da GE Plastics. Ele explicou que, apesar de também se valer de documentação ampla e da formalização de procedimentos, o 6s está longe de ser burocrático. “É um sistema de melhoria contínua de processos que incentiva promover mudanças e obter resultados”, afirmou.

As medições freqüentes não constituem um obstáculo para aumentar a produtividade. “Pelo contrário, trabalhar com qualidade aumenta a velocidade da produção, porque elimina os retrabalhos que são pura perda de tempo”, afirmou Wisbeck. Segundo informou, estudos internacionais de planejamento e controle da produção indicam que os funcionários perdem boa parte da jornada de trabalho em tempos de espera. Portanto, evitar as rejeições de lotes e planejar melhor as instalações e as programações de fábrica permitem obter ganhos significativos. Para agilizar as medições, a ABB aceita as sugestões dos funcionários para modificar e também alguns equipamentos e ferramentas, de modo a tornar mais eficientes e rápidas as operações. “Já em 1992, antes mesmo do 6s, os operadores da unidade de Guarulhos sugeriram adotar um método de controle de processos que nos permitiu trabalhar durante quatro anos sem erros”, comentou. “Por dar ótimos resultados, a sugestão foi adotada nas outras fábricas do grupo.”

“Não se pode desprezar as normas ISO 9000 e 14000, porque elas significam o mínimo de organização necessária para uma empresa”, comentou Francesco De Cicco. Conforme explicou, embora a nova ISO 9000:2000 já adote o sistema de melhoria contínua, ainda há muitas diferenças com o 6s (que nem norma é), considerado por ele um complemento adequado. “Em geral, quem já implantou com sucesso algum programa de qualidade e obteve bons resultados tende a ser mais receptivo ao 6s”, disse. Em relação às normas ISO, o diretor-executivo explicou que o 6s segue o modelo DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar [improve] e controlar), enquanto a ISO adotou como base o PDCA (planejamento, implementação, medição e avaliação, e análise crítica). “O DMAIC dá mais ênfase às medições a aos resultados”, afirmou.

A experiência brasileira com essa metodologia ainda é recente. O QSP mantém uma área privativa dentro do site www.qsp.com.br para promover as atividades da comunidade 6s. Atualmente, mais de 140 participantes se inscreveram na comunidade, oriundos de 80 a 90 empresas, em geral de grande porte. Não há custos para participar da iniciativa, cujo objetivo consiste em favorecer a troca de experiências entre profissionais. “Só exigimos que os interessados sejam profissionais atuantes com o 6s, tendo recebido treinamento na técnica”, explicou De Cicco.

Química e Derivados: Sigma.
Parecido com um cixa-eletrônico, o totem 6sigma criado pela filial brasileira da ABB permite aos operadores registrar os resultados das medições feitas após cada etapa de serviços, gerando um arquivo que permite ratrear erros e acompanhar e acompanhar todo o processo de fabricação dos equipamentos.

A peça-chave no sistema 6s consiste na equipe de black belts. “O treinamento na American Society for Quality, na 6s Academy ou na Smarter Solutions (EUA) é orçado entre US$ 10 mil e US$ 35 mil por pessoa”, disse De Cicco. No QSP o custo cai para US$ 6 mil, podendo sair por US$ 4,5 mil se realizado dentro das empresas, para turmas com, no mínimo, sete participantes. Esses valores não incluem o material básico de trabalho: um computador portátil (tipo laptop) com software estatístico, sendo recomendado o Minitab, avaliado em aproximadamente mil dólares. “O programa para black belts prevê 200 horas de aulas, ministradas durante 4 meses, complementadas pela elaboração e implantação de um projeto de melhoria real em processos por participante”, explicou.

Dados o custo e a necessidade de black belts, cuja participação varia de 2% a 5% do pessoal, fica evidente a necessidade de investir durante a implantação do programa. “O retorno econômico dos projetos é geralmente alto e de rápida realização”, afirmou, mencionando o valor mínimo de US$ 100 mil por projeto, usualmente citado na literatura internacional. Mesmo assim, para pequenas empresas o custo se torna impeditivo, pelo menos por enquanto. “O processo ainda está em implantação nas grandes companhias e essas vão apresentá-lo às empresas satélites, de menor porte, disseminando conhecimentos”, afirmou. Com o tempo, certamente haverá black belts disponíveis no mercado, permitindo contratação como membro efetivo (desejável), ou como consultor, para um grupo de pequenas empresas. “Ainda é cedo para pensar nisso”, disse De Cicco, recomendando cautela aos contratantes dos serviços de consultoria e treinamento.

O QSP já formou 27 black belts no Brasil, até abril de 2001. “Estimo a presença de outros cem faixas-pretas brasileiros, formados no exterior, muitas vezes dentro das próprias companhias”, comentou. A primeira turma recebeu instruções e acompanhamento de profissionais da Smarter Solutions, com o curso todo ministrado em inglês. A turma contou com 20 alunos, dos quais quatro eram consultores do QSP, completada por profissionais de empresas do pólo petroquímico de Camaçari-BA (Copene, Policarbonatos e Cobafi), do fabricante de autopeças Delphi (grupo GM) e da têxtil mineira Santarense.

Segundo Rodrigues, nem sempre um projeto 6s é aprovado pelo retorno econômico oferecido para a empresa. “Um dos projetos que desenvolvemos visava a redução do nível de ruído na fábrica. Como avaliar o resultado econômico disso?”, disse, ressaltando a importância da medida para melhorar a qualidade do ambiente de trabalho.

Resultados práticos – Com ampla experiência em métodos e sistemas de qualidade, Alberto Wisbeck se entusiasma com o potencial do 6sno Brasil. “Todas as empresas deveriam conhecer o método para melhorar sua competitividade”, recomendou. Em fase de conclusão do curso de black belt, ele admite que já conhecia boa parte das ferramentas adotadas, mas elogia a sistematização proposta. No entanto, a experiência da companhia revelou que os black belts jovens tendem a concentrar esforços em projetos de pequena envergadura. “Por isso estamos treinando profissionais com mais experiência, para lidar com projetos mais densos”, afirmou.

Uma dificuldade inicial para a implantação do método no Brasil é a mentalidade local. “Os brasileiros não são educados para trabalhar por projetos específicos”, comentou, ao contrário dos sistemas educacionais da Suécia e Finlândia, por exemplo. Daí a dificuldade para delimitar o escopo dos trabalhos, item fundamental para evitar frustração de expectativas. “É preciso verificar até onde se pode chegar, metas que possam ser alcançadas, elencando marcos de referência intermediários”, explicou. Além disso, a elaboração e execução dos projetos precisa ser muito bem documentada e os esforços para a consecução dos resultados devem ser reconhecidos pela companhia.

Além do ferramental estatístico, Wisbeck recomenda cuidar do fator humano com muita atenção. Para isso, a ABB adotou em paralelo o método proposto pelo especialista Philip Crosby, autor do livro “Quality is Free” (Qualidade é de Graça, literalmente), segundo o qual todo trabalho é um processo e a meta de zero defeito é atingível. “O 6s é um método poderoso, que pode ser muito bem complementado pelo Crosby”, explicou. Com isso, a idéia é transferir a carga de responsabilidade das pessoas para a atividade. “Se algum erro acontece, não se trata do problema de um trabalhador, mas de uma falha do processo que deve ser corrigida ou mesmo evitada”, afirmou. Aliás, a prevenção de falhas supera a remediação em termos de vantagem econômica.

O gerente alerta para o fato de a adoção do 6s submeter-se às agruras usuais da chamada curva de aprendizado. “No primeiro momento, em vez de ganhos de eficiência, os resultados mostram uma piora geral nos processos”, comentou. “Isso acontece porque as pessoas se envolvem com o programa e passam a relatar todos os problemas em vez de considerá-los como situações normais e imutáveis.” Segundo Wisbeck, empresas que projetam resultados rápidos e fáceis tendem a esmorecer nessa fase. Depois de algum tempo, perseverando nas práticas, os resultados se tornam cada vez mais positivos.

A experiência com o 6s revela casos de sucesso. A GE mundial já atribui de 20% a 30% de sua margem operacional bruta aos esforços do programa. “No início, acreditava-se que os ganhos tenderiam a ser cada vez menores ao longo dos anos, acompanhando uma curva de acúmulo típica”, informou Renato Rodrigues, da GE Plastics. “Mas, até hoje, os ganhos permanecem crescentes, refletindo o aumento dos negócios da companhia.”

Um exemplo de projeto concebido e executado com apoio das técnicas do 6s foi o desenvolvimento dos gabinetes plásticos coloridos para o iMac, computador inovador que tirou o vermelho dos balanços da Apple. “Nosso departamento de marketing identificou a necessidade da Apple e o 6s facilitou a tradução dessa demanda para a área de pesquisa e desenvolvimento”, explicou Rodrigues. “Com isso, conseguimos desenvolver a linha de cores com efeitos visuais em prazo recorde, de dois a três meses, permitindo à Apple bater o recorde de vendas no Natal de 1999.”

Segundo Rodrigues, antes do 6s a GE Plastics se caracterizava pela excelência em áreas estanques. “A pesquisa e desenvolvimento criava produtos excelentes, mas que não tinham mercado definido, por exemplo”, disse Rodrigues. O 6s homogeneizou a linguagem e as atitudes internas da empresa, criando um fluxo de informações entre todas as áreas, permitindo racionalizar os esforços nas linhas mais interessantes. Toda a área comercial da GE é formada por green belts, com o suporte de black belts dedicados.

Embora o método seja constantemente aplicado, Rodrigues explicou que os focos são alterados periodicamente, de acordo com o planejamento estratégico das operações. “Na fase inicial, em 1997 e 1998, a ênfase era produzir com nível de qualidade 6s”, disse. “A partir de 1999, o foco passou a ser a integração com fornecedores e clientes, buscando aumentar a produtividade em toda a cadeia de produção, repartindo lucros entre todos os participantes.” A ordem é agregar valor ao cliente, mesmo que isso implique mudar o design e o processo deles. “Oferecemos o suporte técnico, com qualidade 6s “, informou. Na visão da GE, atender às especificações dos clientes já não é suficiente. Para evitar surpresas, todos os projetos 6s começam com estudo da concorrência (benchmarking), de modo a definir os objetivos com base na demanda existente e também nas alternativas existentes no mercado.

A introdução do sistema, embora fruto de decisão corporativa firme, também enfrentou resistências iniciais. Em 1996, Rodrigues deixou uma montadora de automóveis para ingressar na GE Plastics, sendo imediatamente enviado para a 6s Academy, nos EUA, onde formou-se black belt. Já em 1997, encarregado de aplicar o método no Brasil, ele coordenou projeto de ampliação da capacidade da fábrica sem aumentar o número de máquinas, nem o de funcionários, mas apenas entendendo melhor as operações e fazendo modificações. “Depois de conseguirmos ampliar a produção em 57% todos se engajaram no processo, sem resistências”, comentou. O exemplo reafirma a condição necessária para o sucesso do 6s: aceitar que existe um jeito melhor de fazer as mesmas coisas.

Com resultados semelhantes sendo observados em todas as unidades da GE, a empresa constituiu uma divisão para vender serviços 6s , como treinamento, implantação e projetos para terceiros. “Essa atividade ainda não está disponível no Brasil”, informou.

Em relação à qualidade obtida com o método, Rodrigues observa que colocar um processo a seis desvios-padrão além da média esperada significa ficar muito acima da diferença entre produto bom e ruim. “É a excelência produtiva”, informou, salientando que, em termos estatísticos, as avaliações são feitas projeto a projeto, não tendo significado prático quando referidos a toda a empresa. “O importante, para a empresa, é o retorno econômico dos projetos”, comentou.

Além disso, Rodrigues considera que, em alguns casos, o nível 6s de qualidade é insuficiente. “A divisão da GE que realiza manutenção de turbinas aeronáuticas em Petrópolis [antiga Celma] vai além disso, bem como todas as empresas que atuam nessa área”, comentou. Nesse caso, o conceito 6s é útil só como estratégia de negócios.

O ano 2000 foi o primeiro em que a Dow Chemical implementou o 6s em todas as suas áreas de negócio e em todas as regiões geográficas de atuação, segundo Jeffery Schatzer, líder global de comunicação do programa na companhia. Isso inclui as fábricas e negócios no Mercosul, algumas construídas pela Dow e outras compradas de terceiros. “Aquisições ou fusões, como a realizada com a Union Carbide, são oportunidades excelentes para aplicar a metodologia MAIC [medição, análise, desenvolvimento e controle] para melhorar processos existentes, ou a técnica de Design for 6s para desenvolver novos e competitivos produtos, processos e serviços”, disse Schatzer.

A adoção global do programa significou o aporte de US$ 100 milhões em 2000, segundo dados do relatório anual da companhia. “Basicamente, os investimentos computam o treinamento de pessoal”, disse o líder de comunicação. A intenção manifesta da alta direção é contar com 3% da força de trabalho com o grau de balck belt. “Todos os empregados, em todas as áreas e regiões, terão contato com o 6s”, comentou.

O 6s teve origem em 1981, quando a Motorola decidiu criar um plano para aumentar a qualidade da sua produção. Em 1985, o engenheiro Bill Smith esboçou um sistema pelo qual seria possível fazer produtos sem defeitos, e na primeira tentativa. Mais tarde, o método recebeu tratamento estatístico profundo para comprovação de eficácia, em estudos liderados, entre outros, por Mike Harry, hoje na 6s Academy, assumindo a forma atual. Cabe ressaltar que várias empresas desenvolvem o sistema com características próprias, sem abandonar, contudo, a estrutura DMAIC.

Foco nos resultados faz gestão da Copene avançar

José Valverde

Na Copene convivem duas metodologias de gestão baseadas na onda da qualidade total: a Melhoria Total de Produção (TPM), procedente do Japão, que impôs radical reformulação no layout operacional e administrativo da companhia e uma ruptura total com a velha divisão do trabalho baseada no clássico modelo de Frederick Taylor (relatada em QD-355, de novembro de 1997); e o Six Sigma (6s), em implantação para acelerar a velocidade de algumas respostas, como explica a gerente de qualidade, Railda Nascimento Souza. “O 6s dá suporte ao TPM”, resume. “O 6s é focado em projetos, e os projetos focados em lucro.”

As duas metodologias são convergentes, considera-se na Copene, mas não convivem paralelamente: o 6s está sendo inserido no âmbito da TPM, cuja implantação, a primeira certificada fora do Japão, rendeu em 1999 à Copene uma láurea, chancelada pelo governo do Japão e entregue a Railda, em Tóquio. “Em outras companhias, o 6s é, ou pode ser, o principal instrumento de gestão, mas aqui está dentro do TPM”, reafirma Railda. “A Copene não tem compromisso de fidelidade com nenhuma metodologia, estamos sempre prospectando para trazer as que atendam as nossas necessidades”, arremata ressalvando que não pretende fazer da companhia um laboratório para testar metodologias de gestão.

Embora a experiência já tenha demonstrado à Copene que nenhuma das metodologias de gestão e qualidade total é absoluta, há a preocupação “de não criar um Frankenstein”, união mal-ajustada de metodologias não-complementares. Nas condições da Copene, o 6s é considerado perfeito para preencher algumas lacunas do TPM, principalmente pelo exuberante faro para identificar oportunidades de melhorar processos. É o espírito do 6s: sinônimo de disciplinada aplicação dos recursos da estatística para melhorar o processo, reduzindo desconformidades, falhas, defeitos “e tudo o mais que afeta a qualidade, a produtividade e os custos”, segundo o master black belt Irlam Aragão, que passou quatro meses, entre 1999 e 2000, em treinamento na 6s Academy, em Wilmington (EUA).

Na prática, a Copene opera uma transfusão de 6s para a metodologia-mor, a TPM, incluindo o aparato teórico e também a equipe que o aplica, constituída de master black belts, como Aragão, e outros, como black belts, green belts e champions. Além da disciplina marcial e do uso da estatística, ele ressalta outra caraterísticas do Six Sigma, a indispensável validação financeira associada à necessidade de realmente contabilizar o lucro cogitado em cada projeto, nunca inferior a 100 mil dólares. “Tem de ficar provado que os benefícios financeiros estão ocorrendo e isso deve ser avaliado pela equipe financeira”, disse.

Para explicar a dinâmica do 6s, o master black belt apresenta o histórico de um dos nove projetos que estão em andamento, desencadeado depois da constatação de que estariam ocorrendo perdas por evaporação na movimentação de gasóleo de pirólise. Na seqüência, foi procedida minuciosa revisão nas especificações da tancagem, para diagnosticar, precisamente, onde e como estaria ocorrendo a evaporação, esforço que também incluiu completa revisão nas especificações dos sistemas auxiliares de resfriamento das correntes formadoras da gasolina de pirólise. Mapeados os pontos relevantes, que poderiam ser causadores da evaporação, foi avaliada a importância de cada um, estabelecidas as prioridades, avaliadas as variáveis e conseqüências das possíveis alterações. Simulações em computador foram feitas. “O projeto só pode ser considerado finalizado quando se comprova, estatisticamente, que está sob controle e com os resultados financeiros validados”, etapa ainda não concluída.

Esforços como estes, ressalta Aragão, além do objetivo cogitado rende outros resultados, de acordo com a seguinte seqüência: 1. geração de conhecimento referente a sistemas, máquinas e equipamentos, considerando que as pessoas passam a entender melhor e mais detalhadamente como tudo funciona; 2. identificação de novas oportunidades para aplicar as melhorias, ou usar as melhorias de forma análoga em outros processos; 3. mudança cultural decorrente da prática de condicionar as pessoas a trabalhar e decidir baseando-se em dados precisos.

A ênfase explícita ao lucro, ressalta, não exclui preocupações ambientais e com o homem. “Para o 6s, danos ambientais, doenças ocupacionais e acidentes são também danos financeiros”, ressalta. Reduzir a perda aumentando a exposição do homem à periculosidade é prática inaceitável em qualquer circunstância. “As variáveis de saúde sempre são consideradas na análise”.

O projeto mais desenvolvido é o de otimização energética nos fornos de pirólise, intervenção destinada a fazer com que a turbina a gás supridora do gerador de eletricidade, que já conduz ar quente para cinco fornos da pirólise, carregue também a mesma exaustão para o sexto, reduzindo o consumo de combustível. “Já sabemos que o resultado está garantido, a fase agora é de manter as melhorias implantadas, tornando-as permanentes”, afirmou o master black belt. Isso será feito mediante treinamento intensivo, melhorando os procedimentos adotados e os controles de processo, dando mais controle às pessoas.

Nesta fase, o ferramental estatístico é usado intensivamente. Segundo Aragão, é precisamente nessa etapa que a maioria dosprogramas de qualidade falha.

O master black belt enfatiza que um dos fatores que somaram a favor do 6s é a possibilidade de aplicar-se também às áreas administrativa e de serviços. Como exemplo, citou o projeto de redução de custos no transporte da gasolina automotiva para “otimizar as movimentações logísticas”, em itens relacionados ao uso combinado dos modais rodoviário, ferroviário e marítimo.

A Copene começou a desenvolver projetos 6s desde setembro passado, mas só em abril deste ano a experiência resultou na formação do núcleo 6s. Além da Copene, o programa já está implantado em mais duas empresas do Pólo Petroquímico de Camaçari-BA: Griffin e Politeno. O master black belt da Copene, Irlam Aragão, explica os papéis da equipe. O champion é o gestor do projeto, reverenciado pela capacidade de liderar e transmitir confiança, dando suporte político, técnico e financeiro ao projeto. “É o champion quem diz: vá em frente”, disse Aragão. A Copene terá um champion para cada ativo (pirólise, aromáticos e utilidades), a serem eleitos por um comitê de gerentes.

O black belt “arregaça as mangas” em tempo integral. Ele gerencia as equipes que tocam os projetos, equipes que ele mesmo forma; faz a ligação entre as equipes e o champion, “a quem deve explicações”. Também procede a coleta de dados, a análise estatística e a prospecção de oportunidades de melhorias e ganhos. É treinado “exaustivamente no ferramental da estatística”. Dele se exige: habilidade com números; conhecer bem microinformática; facilidade de comunicação; domínio do inglês; capacidade de liderança; habilidade no relacionamento. As equipes de trabalho são formadas pelos black belts “de acordo com as necessidades do projeto”. São geralmente multidisciplinares, incluindo pessoas de diferentes profissões da produção, do financeiro, da logística etc.

Na Copene, o treinamento 6s começou no primeiro trimestre do ano passado; os projetos começaram a ser desenvolvidos em setembro. Ao todo, o método congrega sete black belts, dos quais quatro só em setembro se apresentarão. A meta para 2001 é conduzir 15 projetos. Em 2002, quando os black belts serão oito, a meta é 32 projetos. Cada um pode conduzir 4 projetos, simultaneamente. “A tendência é agregar mais black belts”, disse Aragão.

O master black belt, função do próprio Aragão, “é o cara que foi black belt e passou a responder pela formação de novos black belts, coordenando-os”. Aragão foi black belt na Griffin, da qual saiu para a Copene, quando estava no sexto projeto, em novembro do ano passado.

O green belt tem formação semelhante à do black belt, “só que não tão aprofundada”. Cabe a ele conduzir “pequenos projetos que não exigem tempo integral”.

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