Química e Derivados 50 anos: Comércio evolui com serviços

Química e Derivados,

O comércio de produtos químicos no Brasil percorreu um longo caminho, mais longo que os 50 anos da Química e Derivados, até chegar ao estágio atual de maturidade, sendo plenamente reconhecido como integrante da cadeia produtiva do setor. Podem ser identificadas quatro fases distintas da evolução do ramo.

A primeira delas não tem um início definido, mas termina nos anos 1970, quando a indústria química brasileira ganhou corpo, erguendo um parque industrial relevante. Antes disso, os segmentos consumidores de insumos químicos se abasteciam dos poucos produtores locais – como a Elekeiroz, que completou 120 anos de atuação em 2015, Rhodia e Solvay –, ou recorriam aos importadores, alguns deles ligados a fabricantes internacionais. A Casa Fachada, por exemplo, durante muitas décadas representou os interesses comerciais da Hoechst no país, antes de ser renomeada Hoechst Comercial e Clariant Comercial. E, finalmente, extinta.

Além destes, concorriam vários comerciantes que traziam ao país produtos químicos diversos, por sua conta e risco, vendendo-os aos fabricantes de tecidos, curtumes, tintas e outros. Nos períodos após as guerras mundiais, muitos imigrantes trouxeram na bagagem importantes contatos comerciais com seus países de origem, ampliando a gama de fornecedores ao mercado brasileiro. Foi o caso de Franco Calò, advogado italiano que se refugiou no Brasil após a ascensão do fascismo, sendo admitido nas Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo, nas quais reforçou seus conhecimentos sobre os procedimentos comerciais do novo país e também em comércio exterior. Mais tarde abriu sua própria empresa, muito conhecida pelas importações de pedra-pomes. Não por acaso, ele foi o segundo nome a constar da lista de fundadores da então Associação dos Importadores e Comerciantes de Produtos Químicos no Estado de São Paulo, a Associquim, a qual veio a presidir.

Essa lista foi elaborada em 1960, e era encabeçada por Paul Oreffice, então presidente da Dow Química no Brasil, que ainda não havia construído suas fábricas no Brasil, mas importava da matriz sua linha de produtos.

A segunda fase veio em seguida. Pode-se considerar 1973, ano da partida da Petroquímica União, como divisor de águas. Desde 1965 o governo militar incentivava o desenvolvimento da indústria química nacional e seus frutos começavam a surgir. Essa fase de industrialização contou com mecanismos de proteção contra substitutos importados, dificultando progressivamente as busca de suprimentos em outros países.

O resultado foi a maior aproximação dos comerciantes e fabricantes, porém com reservas de parte a parte. Surgiram, então, os contratos de distribuição por linha de produto e área de atuação. Com a importação bloqueada, contar com um contrato era a garantia de poder suprir sua clientela, agora limitada em tamanho – os grandes consumidores eram atendidos diretamente pela indústria. A imagem do setor foi abalada, ficando muito ligada aos casos de adulteração de produtos, a tal venda de gato por lebre, tema de uma importante reportagem de QD nos anos 1980. Isso exigiu um grande esforço da Associquim e dos distribuidores para mostrar ao mercado suas políticas de qualidade assegurada.

Os anos 1980 foram pródigos em dificuldades. Várias crises econômicas, inflação elevada, juros exorbitantes (parece familiar, mesmo aos mais jovens), tudo isso afetava diretamente os distribuidores. Tabelas de preços mudavam da noite para o dia, exigindo manter estoques elevados, uma vez que a valorização dos produtos era maior que o ganho no overnight. Foi um tempo em que construir tancagens e bases operacionais estava na ordem do dia. Alguns empresários mais antigos se lembram dessa época com alguma nostalgia: os lucros eram elevados, porém isso não impediu algumas quebras formidáveis, como a da Audi, uma das grandes (e poucas) distribuidoras autorizadas de solventes hidrocarbonetos. Nesse período, o Grupo Ipiranga resolveu ampliar sua atuação no setor químico, reforçando o alcance de seu braço comercial em solventes, uma grande porta de acesso a vários segmentos industriais.

Essa fase terminou com o anúncio do Plano Collor de Mello (1990). Mirando o coração do “tigre da inflação”, ele atingiu o bolso dos empresários. O dinheiro ficou curto no mercado, com as contas correntes congeladas em NCz$ 50 (cruzados novos era a moeda vigente). Além disso, o governo identificou corretamente a necessidade de modernizar as relações comerciais. As importações começaram a ser liberadas, aumentando a pressão sobre as cadeias produtivas locais. O setor de solventes se preparou para uma nova regulamentação, que exigia investimentos em instalações físicas adequadas, capital de giro comprovado e outras qualificações. Na hora “H”, o governo optou por uma desregulamentação quase caótica, com poucas exigências de qualidade, permitindo que muitos interessados retirassem os solventes das bases da Petrobras. Isso levou ao aumento da mistura de solventes na gasolina e também provocou a quebra de empresas que tinham investido pesado nas suas bases, caso típico da Ibrasol, a maior do ramo.

Nem tudo foi perdido nessa fase. Além de o governo Collor ter durado pouco (o impeachment foi concluído em 1992), a abertura comercial evidenciou a necessidade de modernização do país, em quase todos os setores. Para a distribuição, foi um período de reavaliação dos contratos com os fabricantes locais, mas o movimento não foi de rejeição, embora as tensões acumuladas entre as partes fossem elevadas. Os comerciantes receavam perder a fonte de suprimento local em uma época turbulenta, com inflação alta e variações cambiais abruptas. A sobrevivência nesse período dependeu de um bom planejamento e da adoção de práticas de conduta mais modernas, na direção do programa Atuação Responsável, criado pela indústria química em 1992.

Em 1991, em continuidade aos esforços anteriores, nasceu a Ipiranga Química, com a intenção de ir além dos solventes. Sem contar com contratos locais, foi buscar no exterior parcerias estáveis e competitivas para complementar seu portfólio. Em alguns anos, tornou-se a maior distribuidora de produtos químicos no Brasil.

O sucessor de Collor, seu vice-presidente Itamar Franco, manteve a ideia de abrir a economia e tirar dela o peso do Estado, avançando com o programa de desestatização. Na petroquímica, isso teve grande reflexos, como vimos nesta edição. A reorganização corporativa dos fabricantes foi acompanhada por movimentos do setor comercial, nem sempre simétricos.

Esperava-se que o período ficasse marcado pelo desembarque de players internacionais na distribuição, mas essa expectativa foi frustrada. Não totalmente, pois a holandesa HCI se aventurou no país e comprou a gaúcha Alquímica (1995) e a tradicional B.Herzog (1996), com sede em São Paulo. Em 2000, a Brenntag comprou a HCI, em âmbito mundial, e em 2002 adquiriu a Fenil Química, fundada pelo empresário Mario Barilá, consolidando sua operação no país.

Esses movimentos já pertencem a uma fase de transição para a quarta e atual fase do comércio químico, cujo marco inicial pode ser identificado com o controle da inflação, como decorrência do Plano Real – 1994, mas seus resultados se tornaram mais claros a partir de 1998. Depois de mais de 40 anos de aumentos de preços constantes, o país começava a desfrutar das benesses da moeda estável. Os empresários já podiam prever as movimentações de mercado e se antecipar a elas, sem medo de enfrentar variações cambiais inopinadas. Esse ambiente propiciou a consolidação de um modelo de negócios mais avançado para a distribuição, focado em serviços aos clientes e às distribuídas. O comércio químico deixou de ser uma simples questão de volumes e preços.

O momento favorecia as empresas bem instaladas, com gerenciamento profissional e controle apurado de seus custos. A fase da proliferação das bases pelo território nacional estava com os dias contados, tanto pelo custo elevado quanto pela necessidade de atender aos requisitos legais mais rígidos que começavam a surgir. O Programa Distribuição Responsável (Prodir) foi criado em 2001, com base no Responsible Distribution Process, da Associação Americana de Distribuidores Químicos (NACD). Era a resposta do setor às exigências crescentes de qualidade, segurança e meio ambiente que emanavam dos produtores e da sociedade. Os efeitos do programa acabaram aumentando a profissionalização das empresas de comércio, que sempre tiveram base familiar.

Depois da virada do milênio, alguns negócios tiveram destaque. A compra da Bandeirante Química pela Brazmo, em 2006, representou um marco na consolidação empresarial do ramo. Mas não teve sequência com outras operações de porte semelhante. No ano seguinte, a partilha do Grupo Ipiranga entre Braskem, Ultra e Petrobras deixou ao primeiro o controle das atividades petroquímicas e, de quebra, da maior distribuidora química do país. Em 2010, quando comprou a Quattor, recebeu a Unipar Distribuidora, ampliando sua posição. Embora tenha alternado seus planos entre a venda da distribuidora e a sua manutenção, a Braskem agora considera o negócio como complementar, embora muito diferente de seu core business. Em 2009, a antiga Ipiranga Química adotou o nome de quantiQ.

Mais recentemente, enquanto o mundo se maravilhava com o novo – porém efêmero – milagre do crescimento brasileiro apoiado no consumo de massa, foi a vez de os players internacionais voltarem seus olhos para o mercado local. A gigante Univar comprou a Arinos em setembro de 2011, aumentando a aposta no país com a aquisição da D’Altomare, em 2014.

Por sua vez, a Makeni Chemicals, de Rubens Medrano, teve a maior parte de seu capital comprado pelo grupo holandês IMCD em setembro de 2013. Pouco depois, a mexicana Pochteca desembarcou no Brasil ao adquirir participação majoritária na Coremal em dezembro de 2013. Não fosse a crise, outros negócios semelhantes teriam sido concluídos.

Entre as nacionais, a MCassab, tradicional fornecedora de especialidades e itens de química fina, vem reforçando seu portfólio de produtos de uso industrial, incluindo commodities. Desenvolve desde 2013 um pesado plano de investimentos que envolve diversificação de negócios mas também a construção de um centro de distribuição em Cajamar-SP, com investimento previsto de US$ 50 milhões. A Agroquímica Maringá, com seus 47 anos, renovou parte da tancagem, substituindo tanques muito grandes por um conjunto de unidades de menor porte, ganhando flexibilidade operacional. Em todas as companhias, o lema atual é ser eficiente: vender mais, com custos menores.

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