Mineração, Minérios e Minerais

Planejamento executado com disciplina gera bons resultados

Quimica e Derivados
10 de janeiro de 2020
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    QD – Como se desenha a estratégia de uma grande empresa de especialidades químicas como a Evonik?

    ENL – Quando entrei na Degussa, em 1996, ela ainda era uma empresa mais metalúrgica, ligada a metais preciosos, do que uma indústria química. Só em 1999-2000, com a separação da dmc2, é que ela se assumiu como empresa de especialidades químicas realmente focada nos clientes para aproveitar ao máximo esse potencial de negócios. Seguimos três diretrizes: manter o portfólio de produtos sempre diversificado e especializado; apoiar a inovação; e promover uma cultura interna aberta para gerar valor para todos os participantes envolvidos na cadeia. Nesse sentido, cada produto tem seu ciclo de vida na estratégia da empresa. O negro-de-fumo, por exemplo, é um excelente produto, de alta qualidade, mas não atendia aos nossos parâmetros de sustentabilidade e demandava investimentos em novas fábricas para manter a competitividade. Nós vendemos esse negócio, assim como o de colorantes, que veio da Hüls, eles tinham encerrado o seu ciclo para a companhia, embora fossem rentáveis.

    QD – É preciso ter sempre uma renovação de portfólio? Os ciclos de vida estão ficando mais curtos?

    ENL – Depende de cada mercado. Sempre haverá a necessidade de aminoácidos, como a lisina e a metionina. É preciso entender a cadeia de valor para ver como cada molécula se encaixa. Mas a inovação é o motor do portfólio, sempre estamos introduzindo novos itens adequados à estratégia de negócios. É bom notar que o ciclo de desenvolvimento e inovação está cada vez mais curto, a tecnologia acelerou muitas operações e abriu novas possibilidades.

    QD – Qual a importância da cultura interna da companhia?

    ENL – É fundamental, um dos quatro pilares estratégicos. Em quase 20 anos, atuei em diversos países de todos os continentes, tendo contato com o nosso pessoal de diferentes origens. Posso assegurar que a cultura interna é a mesma, apoiada em abertura (ou transparência, sinceridade) que gera confiança entre as partes. Quando você confia no outro, as decisões e procedimentos se tornam mais ágeis e permitem aumentar a performance. Isso vai além do compliance corporativo.

    QD – A diversidade precisa ser administrada?

    ENL – A diversidade faz a beleza da companhia. Não se esqueça que cada empresa é movida por pessoas que, no fundo, querem ser respeitadas, ouvidas, querem ter algum conforto e feedback sobre seus erros e acertos, com transparência. Isso não muda, é constante em todo o mundo. Esse é o segundo pilar da Evonik: o respeito às pessoas. Estamos agora nos adaptando a uma mudança geracional significativa, nós estamos convivendo bem com as cinco últimas gerações, desde os baby boomers (nascidos no pós-guerra) até a geração Z. A estrutura precisa ter flexibilidade suficiente para acomodar todo esse pessoal, com suas diferenças. Um exemplo é o dress code. Não cabe mais instituir paletó e gravata, ou saia e blusa. Hoje eu digo para o pessoal: vistam-se de forma confortável e elegante. Isso basta.

    QD – Mesmo no Brasil, onde há muita gente que extrapola nas atitudes de convivência?

    ENL – Os brasileiros são reconhecidos pela criatividade, flexibilidade e sensibilidade no relacionamento pessoal. Isso é muito bom. Porém há a possibilidade de essas atitudes se degradarem em práticas não ortodoxas, até ilegais, quando não há algum controle. Entendemos que um colaborador não é um número, ele merece respeito. Mas ele será sempre capacitado, treinado e avaliado, há programas internos para isso. As avaliações compreendem vários aspectos. Muitas vezes quando uma pessoa tem baixo desempenho isso reflete algum problema da sua liderança. O papel de um líder é extrair o melhor de cada um, não apenas registrar os erros. Com base nessa visão, também há uma abertura para trabalhar em outros países. A Evonik tem mais de 30 mil colaboradores, muitos estão fora de seus locais de origem.

    QD – Tanto brasileiros no exterior, como estrangeiros por aqui?

    ENL – Nos dois casos, eu sou um exemplo do primeiro, fiquei 12 anos na Alemanha. Temos pessoas de vários países trabalhando aqui, mas há alguma dificuldade em atrair gente para cá principalmente pela questão da segurança pública.

    QD – O sr. mencionou outros dois pilares estratégicos, quais seriam?

    ENL – Nossas 17 linhas de negócios também se apoiam em crescimento. Todas precisam superar o desempenho do PIB de seus países e, para tanto, devem conhecer muito bem os mercados e os produtos. O último pilar diz respeito ao relacionamento com a comunidade, em sentido amplo. A Evonik não está no vácuo, mas inserida em um ambiente com o qual se relaciona, somos responsáveis pelos nossos colaboradores e também pelas suas famílias, precisamos nos importar com a formação de bons seres humanos. Em Barra do Riacho-ES, onde temos nossa planta brasileira de peróxido de hidrogênio, oferecemos às crianças e jovens da região, dos 7 aos 17 anos, um programa complementar ao horário escolar. Nesse período, eles recebem reforço escolar, atividades esportivas e de recreação. Já estamos recrutando pessoal entre os jovens que passaram por esse programa, são bem formados. Como a região está se desenvolvendo e há carência por pessoal, os demais alunos são empregados por outras companhias. Estamos contribuindo para o crescimento dessa comunidade.

    QD – Na região, que representou 4% das vendas mundiais da companhia em 2018, o que o sr. poderia destacar como pontos fortes?

    ENL – Temos operações desde a Guatemala até a Argentina, passando por Costa Rica, Colômbia, Peru, Chile, Equador e o Brasil, maior mercado regional. Na Argentina, apesar do momento político, consolidamos nossa operação com metilato de sódio, catalisador para a produção de biodiesel, temos uma fábrica moderna por lá. Eles têm uma produção de soja e outras oleaginosas muito interessantes. A Colômbia vem apresentando resultados econômicos consistentes e consome uma gama ampla de nossos produtos, é o foco operacional para a região andina. O Equador tem boa participação nas vendas de nutrição animal, assim como o Chile, um importante produtor de salmão. Infelizmente, a Venezuela está fora de qualquer cogitação.

    QD – Como está o Brasil, na sua avaliação?

    ENL – Voltei para cá em 2018, a economia já estava começando a se recuperar depois de dois anos de recessão. Não posso avaliar como estava antes. Em 2019, com o novo presidente, entendo que o ministro da economia, Paulo Guedes, apresenta propostas que fazem sentido. Caso as reformas anunciadas tenham apoio amplo e sejam efetivadas, elas ajudarão muito a manter um ritmo de crescimento. Acredito que haverá mais recursos disponíveis para investimentos no país em 2020 e nos anos seguintes. Claro que isso depende do comportamento da economia global. A Alemanha, por exemplo, já está se preparando para uma possível crise.



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