Logística – Oferta integrada se amplia com novos competidores
Responsável por uma atividade já de natureza bastante movimentada, em um leva-e-traz frenético de cargas químicas por todo o país, o setor de logística e transporte de produtos perigosos passa por fase muito dinâmica, com promessa de oferecer ao mercado uma gama bem mais diversificada de serviços e operações. No caminho firme da logística integrada, no qual os principais operadores deixaram há muito tempo de ser apenas organizadores de escalas de caminhoneiros, várias novas empresas, investimentos, projetos e estratégias confirmam a tendência.
O caso mais emblemático dessa nova fase pode ser considerado a recente constituição de uma nova empresa de logística e transportes, a Elog, do grupo Ecorodovias, concessionária privada de rodovias em São Paulo, Paraná e Rio Grande do Sul. A importância aí se explica em virtude do grande cardápio e o ineditismo de opções logísticas que a Elog oferecerá muito em breve, mirando nessas ofertas vários setores industriais, entre eles o químico, considerado estratégico pela nova empresa. Com controladora altamente capitalizada (o grupo Ecorodovias teve receita líquida de R$ 1,4 bilhão e lucro líquido de R$ 594 milhões em 2010), é de se esperar ofertas no mínimo competitivas.
“Nascemos com o conceito de plataforma logística integrada, em pontos estratégicos para a produção nacional”, explicou o diretor de operações e negócios da Elog, Omar Passos. No caso, o executivo se refere a três centros logísticos em fase final de construção, que pretendem englobar todas as necessidades de fluxo de exportação, importação e distribuição de vários clientes, situados em grandes áreas próximas a portos e aeroportos, à beira de rodovias e vizinhos a polos consumidores e industriais. São eles o Ecopátio Cubatão, na cidade homônima colada ao Porto de Santos, o Ecopátio Imigrantes, na rodovia de mesmo nome em São Bernardo do Campo-SP, e o Ecopátio Viracopos, em Indaiatuba-SP e próximo ao aeroporto da região.
Nos ecopátios serão feitas as atividades alfandegadas, as não alfandegadas, o transporte (rodoviário e também ferroviário em Cubatão e Viracopos), a atividade de depot (terminal de estocagem e reparo de contêineres vazios), a lavagem e o tratamento de contêineres químicos e a armazenagem de cargas secas. O mais adiantado deles, o Ecopátio Cubatão, em uma área de 433 mil m2, fará a regulação de veículos para o Porto de Santos, as atividades de Redex (registros de exportação da Receita Federal) numa primeira fase e até o final do ano que vem a nacionalização de produtos importados.
“A ideia é recebermos o contêiner para o cliente, desovarmos a mercadoria no armazém, devolvermos o contêiner vazio para limpeza e retorno e depois destinar o produto para a fábrica”, afirmou Passos. Para essa operação, a Elog termina a construção de armazém de 17 mil m2 e 12 metros de pé-direito, dos quais entre 5 mil e 10 mil m2 serão apenas para embalagens (tambores, big bags, pallets) de contêineres químicos. No momento, o Ecopátio Cubatão tem operação parcial, na qual pode receber apenas cargas em contêineres, enquanto o armazém não fica pronto.
Aquisição – Para completar essa operação integrada, sobretudo na parte de transporte e de aumento de estrutura logística por outras regiões, a Elog conta com mais trunfos. O primeiro deles foi a aquisição no final de 2010, por R$ 270 milhões, da Columbia, empresa especializada em logística integrada por meio de centrais de distribuição e por transporte rodoviário, e de sua coligada Eadi Sul, posicionada nos principais pontos fronteiriços entre o Brasil e o Mercosul.
As operações logísticas da Columbia e da Eadi Sul, cujos nomes desapareceram a partir de 12 de agosto, são realizadas em 11 localidades em uma área total de aproximadamente 1,1 milhão de m2, nos quais estão incluídos 210,6 mil m2 de armazéns, com movimentação de cargas em centros de distribuição e recintos alfandegados. “A negociação acelera nosso conceito de plataforma logística, iniciado antes da aquisição e que também fazia parte da rotina da adquirida”, complementou Passos.
As duas empresas realizam armazenagem alfandegada para importação e exportação e contam com centros de distribuição, onde também fazem gestão de estoques, montagens de kits, serviços de embalagem, etiquetagem e logística reversa. E ainda atuam no transporte rodoviário de contêineres e carga geral, em regime comum e aduaneiro. Para isso, a Columbia conta com frota própria de 35 caminhões, mas também como parceira de várias transportadoras, o que será mantido pela Elog. Da aquisição, porém, estão previstas ainda descontinuidades de alguns centros de distribuição da Columbia para evitar duplicações operacionais em áreas próximas aos ecopátios. Uma central de Santos terá operação incorporada pelo Ecopátio Cubatão, outra no bairro da Mooca, em São Paulo, pelo da Imigrantes, e a de Campinas ao de Viracopos.
O outro trunfo para fechar a integração logística na Elog é a aposta na multimodalidade, em específico com a integração dos ecopátios com ferrovias. De acordo com Omar Passos, será feito em primeiro lugar um desvio no trilho da MRS Logística que passa na frente do Ecopátio Cubatão, que poderá transferir isotanques em vagões para outros terminais interligados ou para o Ecopátio Viracopos, em Indaiatuba, onde uma ferrovia da ALL, de bitola mista, passa por dentro de sua área imensa de 1.800.000 mil m2. “Mesmo com a ferrovia passando dentro de nosso terreno, precisaremos fazer um desvio da linha-tronco, criando uma estação de carga e descarga”, explicou.
O diretor da Elog acredita que as concessionárias de ferrovias têm interesse no mercado químico, em um primeiro lugar no fluxo de contêineres de carga seca. Na sua opinião, as negociações para esse transporte devem envolver principalmente clientes com grandes volumes planejados de transferência de carga, com capacidade de geração de escala e sem urgência. A indústria automobilística, eletrônica, ou algumas químicas da região de Campinas, poderiam ser clientes dessa rota férrea Cubatão-Indaiatuba. “É um modal complementar e não concorrente ao rodoviário. Quando o cliente precisar da carga rápido e em volume baixo, o caminhão vai ser sempre imbatível”, disse. Aliás, o Ecopátio Cubatão também centralizará as operações rodoviárias da Elog, que conta com Sassmaq e os outros registros para transporte químico.
Novo e experiente – A oferta de logística integrada também deve ser reforçada no Brasil nos próximos anos em razão da formação de uma outra empresa: a Aqces Logística, fundada no final de 2009 pelo fundo gestor de investimentos Green Capital e que estreou no ramo químico e petroquímico depois de adquirir, em março de 2010, a Ultracargo. A compra do braço logístico do grupo Ultra, por R$ 82 milhões, envolveu a armazenagem de sólidos, o transporte rodoviário e a logística interna em bases operacionais de Camaçari-BA e Mauá-SP, além de 12 filiais e cinco armazéns por todo o país e uma equipe de 650 pessoas. O terminal de granéis líquidos Tequimar, da Ultracargo, não entrou na negociação e continua sendo do grupo Ultra.
“Somos novos, mas já entramos no mercado com a longa experiência acumulada da Ultracargo. E o propósito é levar essa operação já consolidada ao nível mais alto possível de prestação de serviço”, disse o diretor-presidente da Aqces, Alysson Paolinelli. A estratégia denominada pelo executivo como de excelência operacional se resume principalmente à tentativa de se envolver ao máximo com o cliente, se possível não só na armazenagem e no controle do seu estoque como também na produção, para assim obter ganhos na logística do produto. “É mais fácil conseguir ganhos, para o cliente e para a Aqces, em outras etapas da cadeia produtiva do que precisar reduzir o preço do frete, cujas margens são muito apertadas”, explicou Paolinelli, profissional com experiência em grandes empresas de logística, como ALL e MRS.
Para elucidar sua linha de raciocínio, ele cita caso ocorrido no transporte de concreto que a Aqces realiza para duas grandes empresas do ramo, Cimpor e Camargo Corrêa. Para uma delas, Paolinelli afirma que foi feita uma análise para verificar qual era o maior custo na operação de entrega de concreto em obras civis. Foi descoberto, então, que a regulação da quantidade de concreto nos caminhões betoneiras era o fator encarecedor da operação. “Passamos a treinar os motoristas para que eles fizessem a dosagem correta de água na hora da entrega nas obras e isso economizou muito do cimento colocado nos caminhões para a entrega”, disse. Com esse ganho, a Aqces não precisou negociar reduções no preço do frete, o que está cada vez mais difícil com todos os custos fixos do transporte de cargas.
Esse tipo de oferta que envolve mais interação com a operação do cliente vai ser reproduzido em boa parte dos 85 clientes químicos e petroquímicos herdados da Ultracargo. “Estamos para ampliar o escopo do nosso serviço em empresas como Votorantim Metais, Braskem e M&G”, revelou Paolinelli. “Não queremos ser apenas uma transportadora”, disse. Isso porque também a Aqces, além de atuar no transporte com cerca de 850 equipamentos, tem já metade de seu faturamento oriundo em operações dedicadas de serviços. Trata-se de contratos de longo prazo, com gerenciamento de ativos para a operação. Um exemplo são os contratos de CCT (corte, colheita e transporte) para a indústria sucroalcooleira ou operações e transporte de toras para a indústria de papel e celulose.
Em um cliente químico, Paolinelli cita já um caso de agregação de serviço que resultou em ganhos. Ao assumir a carga e descarga da empresa, e criar uma rotina de 24 horas de trabalho, foi possível diminuir o número de equipamentos (carretas e cavalos mecânicos) utilizados para a operação de transporte, de 32 para 23, transportando o mesmo volume de produto. “O cliente só tinha estrutura para operar em dois turnos”, disse.
Ao controlar a armazenagem, a carga e a descarga dos equipamentos para o cliente, o presidente da Aqces acredita que pode maximizar o desempenho da operação logística e evitar aquilo que considera o grande patinho feio do transporte de cargas: o pagamento de estadia. “Isso encarece a operação de uma maneira evitável”, afirma. Com o controle nas mãos do operador logístico, os equipamentos só são usados quando necessários e ganham destino para outras operações, em outros clientes, quando possivelmente parados. “É um ganho para os dois lados.”
Antes de adquirir os negócios da Ultracargo, a Aqces já havia fechado um grande contrato com a Shell, para distribuição de combustíveis de aviação em oito aeroportos, dos quais cinco no Nordeste, dois no Sudeste e um no Distrito Federal. Trata-se de contrato de R$ 30 milhões ao ano e inclui, além do transporte, a gestão de abastecimento e controle dos estoques. Segundo Paolinelli, a experiência com a Shell, empresa considerada benchmarking em segurança, foi benéfica para reproduzir novos cuidados com os transportes realizados pela frota oriunda da Ultracargo. “Em comparação com a operação antiga, conseguimos reduzir pela metade os acidentes”, disse.
Também serão computados em breve como novos benefícios a renovação de frota e equipamentos para química e petroquímica em 2011, fruto de um aporte de R$ 30 milhões. Aliás, por ser gerida por um fundo de investimentos, a Aqces já conta com um planejamento de crescimento bem estruturado. Depois de começar com um faturamento de R$ 10 milhões em 2009, passar para R$ 100 milhões em 2010 (com a carteira da Ultracargo), a empresa projeta receita de R$ 250 milhões este ano, R$ 400 milhões em 2012 e, em 2015, deve chegar à marca de 1 bilhão de reais.
Paolinelli projeta esse crescimento baseado no desempenho do setor químico e petroquímico, de commodities agrícolas, do mercado de CCT e de commodities minerais para construção civil, mineração e siderurgia. Para atingir a meta, a empresa não deve medir muitos esforços, a se basear na sua postura agressiva tanto no aspecto de aquisições como de estratégia comercial. No já citado serviço de entrega de concreto, por exemplo, a Aqces partiu do zero, criando o mercado, e adquiriu 75 betoneiras para fazer a operação logística para as duas cimenteiras em obras pelo estado de São Paulo.
Integração verde – Outra empresa com a promessa de ampliar a oferta de logística integrada, depois de ter também passado por modificação sócio-estrutural, é a Getel, do grupo Ambipar. Após ter adquirido no final de 2010 todos os 168 equipamentos (entre tanques e porta-contêineres) da área de granel químico da Ouro Verde, importante transportadora com atuação entre as regiões de São Paulo, Bahia e Mercosul, a Getel pode agora incluir em ofertas para clientes químicos o extenso portfólio de serviços ambientais da controladora. Além disso, conta depois da aquisição com um total de 350 equipamentos apenas para o setor químico.
“Vamos mostrar que muitas necessidades dos nossos clientes de transporte podem ser atendidas dentro de casa”, revelou o diretor comercial da Getel, Hélio Matias, oriundo da Ouro Verde, onde comandou as operações químicas da empresa por 15 anos na matriz em Curitiba-PR. O grupo Ambipar controla, incluindo a Getel, seis empresas, todas as demais com foco na gestão ambiental: a Ambitec, de gestão de resíduos e de serviços de mão de obra especializada; a Brasil Ambiental, de aterros para destinação final de resíduos; a Planeta Ambiental, de atendimento a emergências; a Bioland, de compostagem; e a Descarte Certo, de coleta, manipulação e reciclagem de lixo eletrônico.
Segundo Matias, o plano de estender as negociações para outras áreas do grupo é uma consequência natural que deve começar principalmente por meio da Planeta Ambiental, de atendimento a emergências. Isso porque todo transporte químico precisa por lei ser salvaguardado por uma empresa com essa finalidade. Mas após isso, por exemplo, poderá atender clientes com necessidade de dispor resíduos em aterros, que seriam transportados por caminhões da Getel para uma área da Brasil Ambiental. “Lógico que conseguiremos fazer um preço diferente, ao prestar dois serviços para a mesma empresa”, disse. Isso valeria também para qualquer outra demanda atendida pelas empresas do grupo, como a coleta de lixo eletrônico, remediação de área contaminada ou tratamento de água e efluentes.
Apesar da integração de ofertas ser um plano da Getel, o objetivo mais imediato é mostrar ao mercado sua nova estrutura. Isso é especialmente importante porque essa área de granéis químicos da Ouro Verde ficou ainda um tempo à venda, antes da decisão da Getel de comprá-la. E como esse processo foi feito às claras, com o conhecimento dos clientes, muitos migraram seus contratos para outros transportadores.
“Estamos em uma fase inicial, de reconquista de antigos clientes”, disse. Um muito importante, a Dow Química, para quem a Ouro Verde fazia 100% do transporte da cadeia de PU (TDI e poliol), começa a retomar os contratos e hoje já trabalha em regime spot com a Getel. Também as operações para a Bayer, para quem 40% dos produtos da cadeia poliuretânica eram transportados, hoje começam a ser retomadas. Um cliente importante da época da Ouro Verde hoje ainda atendido de forma integral pela Getel é a Petroquimica Rio Tercero, da Argentina, no transporte de TDI. Também a distribuição de gás da White Martins foi transferida para a nova controladora.
O negócio de embalados da Ouro Verde havia sido mantido pelos antigos donos. Mas recentemente se tornou também alvo de outra negociação. Dessa vez foi uma fusão com a América Latina Logística, a ALL, concessionária de transporte ferroviário (com malha de 22 mil km) que está investindo no modal rodoviário desde a compra da transportadora Delara há cerca de cinco anos. A fusão resultou na empresa Ritmo Logística, com faturamento de cerca de 300 milhões de reais, 700 equipamentos e 700 funcionários. As empresas apenas transferiram os ativos rodoviários de cada, sem as dívidas, e a ALL terá 65% da empresa e a Ouro Verde, 35%.
A Ritmo deve concentrar a estratégia em commodities agrícolas, contêineres, etanol e produtos siderúrgicos, com expectativa de movimentar um volume de 10 milhões de toneladas nos próximos cinco anos e quintuplicar a receita atual em uma década. Há a expectativa de investimento de 150 milhões de reais em dois anos, financiadores da compra de mil equipamentos. O propósito principal é tornar a intermodalidade entre ferrovia e rodovia um grande negócio para a ALL, grupo logístico que em 2010 teve EBITDA (lucros antes de juros, impostos, depreciações e amortizações) de R$ 1,3 bilhão.
Mais multimodal – Além da movimentação dos “novos” competidores, as empresas tradicionais na logística química também caminham para a multimodalidade e a integração logística, ampliando as ofertas e conquistando novos clientes com esse perfil. A Cesari, com grande central logística em Cubatão-SP, por exemplo, comemora até outubro deste ano a concretização da construção de desvio ferroviário dentro do seu site. O entroncamento, já praticamente pronto, liga com 3.200 metros de trilho de bitola mista a central da empresa com a malha ferroviária da MRS Logística.
“A licença de operação sai em outubro e a partir daí o trem pode entrar”, afirmou o gerente de engenharia da Cesari, Rubén Espinoza Muñoz. Além dos trens da MRS, o desvio em bitola mista permite a entrada de qualquer outra concessionária, como a ALL ou a Ferronorte. Um trecho que promete ser utilizado deve interligar Cubatão com outra base da Cesari em Paulínia-SP, de 80.154 m2, também em fase final de construção e com tancagem com capacidade prevista de 11.500 m3. Mas são previstas rotas férreas até o Alto Araguaia-MT, por exemplo, para o transporte de fertilizantes e gesso.
Ao lado da parada do desvio férreo na Cesari, uma área também já conta com licença prévia de instalação para 117 tanques com capacidade total para 220 mil m3, um salto e tanto para a atual base instalada de tanques de 41 mil m3. “Podemos ir montando os tanques conforme a demanda”, explicou o gerente comercial José Roberto Torres. A área de armazéns sólidos da base de Cubatão foi duplicada, de 7 mil m2 para 14 mil m2.
Além do transporte – Outra operadora logística importante, a Gafor, também leva a integração de serviços muito a sério. Além de contar com várias operações complexas em que se responsabiliza pela logística de todo o produto do cliente, como para a cadeia do PET para a M&G, em Suape-PE, de acordo com o diretor de negócios da Gafor, Sandro Norberto, o foco da empresa é sempre oferecer algo a mais do que o transporte. “Se for para brigar apenas por preço do transporte, a gente até desiste. O nosso negócio é participar da logística do produto do cliente”, explicou.
Nesse perfil de oferta, Norberto explica que a área de engenharia da empresa participa ativamente dos negócios, buscando soluções para melhorar a carga e a descarga do produto, para tornar a operação mais ágil e segura. Um exemplo é criar sistemas de bottom load de engate rápido, para carregamento de produto pela parte inferior do caminhão, que substitui
as bocas de visita. Essas aproximações com o cliente fazem ser comum a Gafor ter operações dedicadas de recebimento de cargas dentro das fábricas, como por exemplo a realizada no site da Suzano Papel e Celulose, em Suzano-SP, onde gerencia com funcionários próprios a entrada de mais de 30 produtos químicos consumidos na unidade, vindos não só de caminhões da Gafor, como de outras empresas. Os funcionários da Gafor fazem o check-list na entrada, escoltam o caminhão com uma viatura até o ponto de descarga e engatam o mangote no tanque. “Estamos negociando para replicar a fórmula em outras fábricas da Suzano”, revelou o diretor.
No mercado de etanol, a Gafor também atua na modalidade CCT e tem um contrato grande com a Raizen (Cosan, Shell e Esso). É aíresponsável pela operação da máquina colheitadeira e tratores, e pelo transbordo de cana para caçambas até o transporte de etanol para bases de distribuição e postos de abastecimento. Uma operação também importante é o transporte e o descarregamento de gases hospitalares.Segundo Norberto, além da integração logística, um cuidado que a Gafor tem cada vez dado mais atenção é com segurança operacional e patrimonial do seu transporte de produtos perigosos. “Estamos investindo muito em treinamento e em sistemas de segurança, como a telemetria”, disse. Conforme ele, a Gafor destina 100 horas por colaborador por ano, bem acima da média do mercado, de 35 horas. “Quem transporta produto perigoso, precisa estar constantemente treinado. É o único jeito de evitar acidentes”, disse.
Mas a outra maneira de ter a operação sob controle é o gerenciamento de risco, o monitoramento via satélite dos caminhões. A Gafor possui uma central de controle em São Paulo, que opera 24 horas e tem contato permanente com todos os caminhões em circulação pelo país (a Gafor tem mais de mil motoristas e mais de três mil equipamentos, de Manaus até países do Mercosul). Um recurso mais avançado, a telemetria, está sendo empregado nas operações de maior risco, no transporte de peróxido de hidrogênio, cloro e gases.
O sistema de telemetria monitora on-line a velocidade e outros parâmetros importantes, como as freadas bruscas, angulação e até se o caminhão está abusando de “banguelas” na estrada. “Isso dá uma segurança sem igual e faz o motorista aumentar sua dedicação. Nossa ideia é expandir o uso para a maior parte da frota”, disse Norberto. Outra preocupação com esses transportes de maior risco é reservar para a operação os melhores caminhões, com câmbio automático, air bag, freio ABS e leitores de sensores de rolamento. De forma geral, aliás, a frota da Gafor é renovada a cada dois ou três anos. Uma maneira, segundo o diretor, de permitir que o trabalho da pessoa mais importante do transporte de produtos perigosos, o motorista, seja um pouco melhor.
