Entrevista: Visão de longo prazo ajuda a atravessar turbulências

QD – O problema das cadeias produtivas aparece, por exemplo, no caso dos pneus. Para a companhia, o problema maior está nas importações de SBR ou dos pneus prontos?
Lacerda – Temos capacidade produtiva instalada no Brasil para suprir toda a demanda de borracha sintética para pneus e artefatos, mas ainda persiste alguma importação de SBR. O problema maior é que o país está importando uma quantidade muito grande de pneus prontos com baixa qualidade. Eles duram menos do que deveriam e representam um risco para a segurança dos consumidores. Caso se tratasse de pneus de alta qualidade, eles conteriam SBR fabricada por alguma outra unidade da Lanxess, ou seja, para nós não faria muita diferença. Esperamos que esse problema acabe em 2016, quando entrar em vigor a rotulagem dos pneus. Com isso, o consumidor poderá saber se está comprando um produto com maior vida útil, menor resistência ao rolamento, ou seja, menor consumo de combustível e baixa emissão de ruído – é qualidade de vida –, além de outras informações.

QD – Olhando a distribuição das vendas mundiais da companhia, percebe-se que a unidade de performance polymers representou quase a metade das vendas da companhia (ou € 5,2 bilhões), englobando as borrachas técnicas e de alto desempenho, tendo crescido 2%, embora a produção de automóveis e de pneus tenha caído, especialmente na Europa. Isso preocupa?
Lacerda – A produção de pneus segue crescendo na Ásia (China e Índia) e também na América Latina. Além disso, a aquisição dos negócios da Keltan EPDM ajudou a manter os números positivos nessa unidade. Os pneus e os automóveis contribuem para o desafio da mobilidade. É preciso transportar mais pessoas com menor impacto ambiental. Por isso, criamos uma divisão de negócios chamada “Green Mobility”. Todo e qualquer produto que contribua para tornar mais amigável o cenário da mobilidade é contabilizado nessa divisão, podem ser aditivos para reduzir o consumo de combustível, aditivos para melhorar os lubrificantes ou insumos para fazer pneus melhores, caso do S-SBR. Em 2012, essa divisão obteve vendas de € 1,6 bilhão e temos por meta chegar a € 2,7 bilhões em 2015.

QD – A companhia também tem uma importante posição no agronegócio, mas nos intermediários de síntese e não nos produtos técnicos, também chamados princípios ativos. Qual a vantagem de permanecer nessa posição?
Lacerda – Produzimos intermediários de síntese para várias companhias, muitos deles geram os princípios ativos dos produtos usados como defensivos agrícolas. Acreditamos que a necessidade de aumentar a produtividade dos cultivos e criações será um dos grandes desafios para o futuro. Nossa contribuição ao oferecer intermediários de alta qualidade apoia o desenvolvimento e a produção desses insumos. Ao mesmo tempo, é uma posição menos vulnerável, tem risco menor do que a produção de comercialização dos produtos finais, sujeitos a regulamentos cada vez mais restritivos e consumidores vorazes de investimentos. A divisão de intermediários avançados registrou aumento de 8% nas vendas − chegando a € 1,7 bilhão −, em grande parte voltadas para agroquímicos. A Saltigo também alinhou suas operações para esse segmento de mercado.

QD – A subsidiária brasileira tem déficit comercial, ou seja, importa mais do que exporta?
Lacerda – Não apresentamos esses números, mas posso dizer que as importações têm um peso significativo nos nossos negócios. É sempre melhor trabalhar com produção local. A importação sofre com as deficiências dos portos, há custo elevado, riscos cambiais e outras dificuldades. Mas não dá para produzir tudo aqui, é preciso ter escala de demanda para justificar o investimento.

QD – Quanto à gestão flexível dos ativos, citada pelo sr. no início desta entrevista, a legislação trabalhista brasileira permite esses movimentos?
Lacerda – A legislação trabalhista brasileira cria muitos empecilhos para adotar medidas de “flexibilização”. Não as impossibilita, mas atrapalha. Em alguns casos de redução temporária de demanda, é muito melhor reduzir jornada de trabalho e salários do que demitir parte do pessoal. Seria uma alternativa menos dolorosa, que permitiria uma recuperação mais rápida até a demanda voltar. Isso é difícil de fazer no Brasil, assim como as férias coletivas e outros mecanismos.

QD – Isso cria atritos com o pessoal?
Lacerda – Não. O grupo mantém como valor organizacional a transparência das informações. A cada três meses, eu visito todos os sites da região, converso com todos os trabalhadores e respondo a todas as perguntas que eles façam. Acredito que as pessoas sabem se colocar adequadamente quando conhecem o contexto em que estão inseridas. Isso facilita até mesmo a adoção de medidas mais drásticas, quando forem absolutamente necessárias. Uma empresa não pode funcionar como uma caixa preta.

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