Entrevista: Visão de longo prazo ajuda a atravessar turbulências

Fixar o olhar nas metas de longo prazo e acompanhar as megatendências globais de desenvolvimento. Estas ações ajudam a navegar nas águas turbulentas do mercado de produtos químicos, ainda mais em momentos de crise, como o atual. Essa é a recomendação da Lanxess, grupo empresarial transnacional com sede na Alemanha e vendas totais de € 9,094 bilhões.

Apesar do cenário adverso, esse número superou em 4% o alcançado em 2011. Marcelo Lacerda está no leme da operação brasileira da companhia. Advogado com oito anos de experiência profissional, especializado em fusões e aquisições e mestrado em direito civil (obrigações – contratos), além de ter formação em administração de empresas, com um MBA em andamento pela Universidade de Ohio, ele participa do núcleo de alta gerência do grupo desde a fundação, em 2005, resultado de um spin off da Bayer. Lacerda, que já morou na Alemanha, França e Inglaterra, viajou por muitos outros países e também pelo Brasil – a Lanxess possui fábricas em vários estados, do nordeste ao sul do país –, considera muito rica a experiência de ter participado da reinvenção de uma companhia química, transformada em um case de sucesso, com boa imagem perante os investidores. Considerado o mais “zen” dos altos executivos do segmento químico no Brasil, Lacerda percebe um nível muito elevado de estresse no setor.

Além disso, cabe a cada um assimilar o conceito de “impermanência” (ou transitoriedade): tudo está em permanente mudança, basta ver o aparecimento do shale gas nos Estados Unidos, a consolidação dos BRICs e as transformações de alguns países do Oriente Médio com o intuito de se tornarem players químicos relevantes. “A única certeza é que o mercado está turbulento; e vai continuar assim”, afirmou, ao receber Química e Derivados na sua sala sem paredes na sede da Lanxess do Brasil.

Química e Derivados – Como o sr. qualifica o comportamento do mercado neste início de ano?
Marcelo Lacerda – O cenário é turbulento. As economias maduras, como os Estados Unidos e a Europa permanecem retraídas, mas esperamos alcançar o objetivo proposto para o grupo mundial, de um Ebitda pré-excepcional (gastos extraordinários ocorridos no processo de expansão) de € 1,4 bilhão em 2013 (em 2012, € 1,225 bilhão).

QD – Como conseguir isso, apesar da crise?
Lacerda – Qualitativamente, a Lanxess se diferencia nos resultados por manter uma firme disciplina nos custos e uma gestão flexível dos ativos. Isso se traduz em paradas temporárias de fábricas, ajustes de jornadas, férias coletivas, qualquer forma de conter a produção para ajustar-se à demanda. Além disso, temos 14 unidades de negócios diferentes e essa atuação altamente diversificada nos ajuda a superar momentos difíceis.

QD – Qual é a estratégia da companhia?

Química e Derivados, Marcelo Lacerda, Lanxess
Marcelo Lacerda, Lanxess

Lacerda – Nossa estratégia consiste em acompanhar as megatendências mundiais e manter uma visão de longo prazo, porém com os pés bem firmes no chão. Verificamos como megatendências a continuidade do processo de urbanização, com a transferência de mais pessoas para as cidades em todo o mundo. Não é por outro motivo que a construção civil cresce tanto na América Latina e na Ásia. Isso conduz a novos e importantes desafios, como o da mobilidade dessas pessoas nas cidades, ou o suprimento de alimentos e de água para elas. Os bons resultados só poderão ser alcançados mediante a aplicação de tecnologias inovadoras, daí estarmos aumentando em 10% o investimento em pesquisas e desenvolvimentos globais em 2013. Esse é o nosso papel. Quem segue uma visão estratégica consegue enxergar mais longe, através do nevoeiro da turbulência.

QD – Olhar mais longe ajuda a vencer a crise?
Lacerda – O setor químico é de capital intensivo e com retorno de longo prazo, porém a visibilidade dos negócios está muito curta, não dá para ter certeza de nada além de 60 dias. Isso gera muito medo e estresse. Olhar para o longo prazo ajuda a atravessar esse período. Também é importante ter consciência da “impermanência”, ou seja, ter certeza de que tudo está em permanente transformação.

QD – Essa crise é a mesma de 2008 ou tem características próprias?
Lacerda – A crise atual é um repique da crise de 2008, mas daquela vez o cenário era mais claro: foi uma parada geral. Atualmente, há segmentos parados e outros avançando rápido. Cada setor e cada mercado emite sinais diferentes. Por isso é preciso construir um dia depois do outro, porém centrando o foco nos valores e no longo prazo. Falando tecnicamente, trata-se de administrar os objetivos táticos respeitando os princípios estratégicos.

QD – Ainda há espaço para o feeling dos gestores na tomada de decisões?
Lacerda – O feeling é importante, faz parte das habilidades modernas, aquelas que são construídas ao longo do tempo pelas pessoas. Mas ele sozinho não basta. Quando alguém tem uma sensação (feeling) ou uma grande ideia, sempre recomendo que vá fazer as contas direitinho, aplicando os melhores modelos matemáticos para ver se esse feeling se comprova e se é possível transformá-lo em um projeto real. Hoje em dia, as pessoas estão no modo automático, por isso deixam de enxergar as janelas de oportunidades que aparecem na frente delas.

QD – A liderança exige essas e outras habilidades?
Lacerda – Existem as habilidades técnicas, como o direito, a administração e a engenharia, que você pode “comprar” passando pela universidade, por exemplo. Outras habilidades são inatas ou desenvolvidas com o tempo, são chamadas modernas, como a capacidade de alinhar pessoas na busca de um sonho comum, um objetivo. Na Lanxess, temos a meta de alcançar o Ebitda de € 1,8 bilhão até 2018, esse é o objetivo de todos os colaboradores da companhia, um sonho comum. A capacidade de motivação e a habilidade de fazer as equipes renderem o máximo possível também são importantes.

QD – Qual a contribuição do Brasil para esse objetivo?
Lacerda – É crescente. As vendas no Brasil já representam 10% das vendas totais do grupo, ou seja, perto de € 900 milhões em 2012. Esse percentual era de apenas 1% em 2005, quando a companhia foi criada. Em grande parte, esse crescimento foi obtido com as aquisições da antiga Petroflex (borracha sintética, SBR, com fábricas em Cabo de Santo Agostinho-PE, Duque de Caxias-RJ e Triunfo-RS) e da fábrica de EPDM da DSM Elastômeros, em Triunfo-RS. Mas também obtivemos crescimento orgânico, mediante investimentos na unidade de Porto Feliz-SP (pigmentos de ferro), por exemplo, e na atualização das unidades adquiridas. Temos uma expectativa muito grande quanto ao desenvolvimento dos negócios aqui. Tanto que estamos investindo R$ 75 milhões para iniciarmos a produção de compostos de poliamida (PA 6) e polibutadieno (PBT), incluindo a chegada da unidade de plásticos de alta performance, com partidas previstas para o terceiro trimestre de 2013. Em Triunfo, investiremos R$ 208 milhões para converter a produção de SBR de emulsão para solução (S-SBR), com parada mínima das operações. Isso será concluído em 2014. Veja que, em 2005, apenas duas das 14 unidades de negócios tinham produção local. Hoje são sete. O Brasil é importante para a companhia.

QD – Mas a Ásia é a menina dos olhos…
Lacerda – A região Ásia-Pacífico registrou vendas de € 2,2 bilhões em 2012, com um crescimento de 10% sobre 2011. Está crescendo depressa e terá números ainda maiores em 2013, pois foi inaugurada no começo deste ano uma fábrica enorme de borracha butílica em Cingapura, na qual foram investidos € 400 milhões. Na China, está para ser inaugurada uma fábrica de produtos químicos para couro, um mercado importante.

QD – Essa fábrica poderia ter vindo para o Brasil, mas o país preferiu se tornar um exportador de couros wet blue (fase inicial de tratamento) e apoiar a cadeia produtiva…
Lacerda – De fato, o Brasil tem um rebanho bovino muito grande, perto de 200 milhões de cabeças, e exporta muito wet blue, curtido com nossos produtos, diga-se. Seria preciso ver se o mercado local comportaria uma produção de insumos químicos do tamanho da chinesa. Temos uma unidade de produtos para couro na Argentina, mercado que também está sofrendo.

QD – Qual a visão que o grupo tem do Brasil do ponto de vista de negócios?
Lacerda – A companhia aposta muito nos mercados emergentes, especialmente nos BRICs. É preciso tirar a Rússia da análise, porque ela é uma exportadora de gás natural para a Europa e isso a torna diferente dos demais componentes do bloco. Sabemos que esses BRICs não formam um grupo homogêneo. Pelas avaliações dos órgãos internacionais, o Brasil leva vantagem sobre a China e a Índia, por ter um mercado consumidor grande e sofisticado, com grande participação do setor de serviços, um sistema político estável, contar com mais cadeias produtivas bem estabelecidas, um sistema financeiro eficiente e uma grande produção agropecuária. No entanto, falta desenvolver a infraestrutura nacional e melhorar os indicadores de educação, sem os quais não se conseguirá ir muito longe. O avanço tecnológico é fundamental, e já encontramos problemas para conseguir profissionais especializados.

QD – A China é muito diferente disso?
Lacerda – A visão chinesa favorece mais o planejamento. Eles investem primeiro em infraestrutura para depois atrair investimentos privados com grande facilidade. O Brasil quer fazer o contrário e isso é mais difícil. Cingapura também se preparou e está recebendo investimentos, como o da fábrica da Lanxess. É preciso lembrar que a China apresenta instabilidades políticas e sociais, com grandes desafios a vencer. A Índia precisa se esforçar todos os dias para alimentar sua população de mais de 1,3 bilhão de habitantes. Eles têm algumas vantagens, mas o Brasil tem um quadro geral mais animador.

QD – O setor químico reclama muito dos impostos e dos preços das matérias-primas. Apesar disso, a Lanxess está investindo…
Lacerda – Fazemos parte da Abiquim e posso atestar que as reclamações procedem. Acabou de ser aprovado pelo governo um pleito que fizemos na proposta do Pacto Setorial para 2020: a redução do PIS/Cofins cobrado nas vendas de matérias-primas da primeira e da segunda geração petroquímica. As tratativas para isso consumiram dois anos, mas oferecerão uma contribuição importante. Acredito que o Brasil vai atingir um patamar de competitividade global em várias cadeias produtivas. E é preciso observar o desempenho das cadeias produtivas inteiras, não os segmentos isolados. Se a cadeia não é competitiva, o importado toma o lugar do produto nacional. O Brasil tem petróleo e gás natural, além de contar com um mercado interno consumidor de grande porte. São essas as duas variáveis mais importantes. Porém, caso o país queira ter uma indústria química mais forte, é preciso ter matérias-primas competitivas internacionalmente, caso da nafta e do gás. Já estamos entre as seis maiores indústrias químicas do mundo, temos uma produção equivalente a quase 70% da alemã. E é preciso ter boa gestão, fazer a lição de casa. Reserva de mercado não funciona, já tivemos isso no passado.

QD – O problema das cadeias produtivas aparece, por exemplo, no caso dos pneus. Para a companhia, o problema maior está nas importações de SBR ou dos pneus prontos?
Lacerda – Temos capacidade produtiva instalada no Brasil para suprir toda a demanda de borracha sintética para pneus e artefatos, mas ainda persiste alguma importação de SBR. O problema maior é que o país está importando uma quantidade muito grande de pneus prontos com baixa qualidade. Eles duram menos do que deveriam e representam um risco para a segurança dos consumidores. Caso se tratasse de pneus de alta qualidade, eles conteriam SBR fabricada por alguma outra unidade da Lanxess, ou seja, para nós não faria muita diferença. Esperamos que esse problema acabe em 2016, quando entrar em vigor a rotulagem dos pneus. Com isso, o consumidor poderá saber se está comprando um produto com maior vida útil, menor resistência ao rolamento, ou seja, menor consumo de combustível e baixa emissão de ruído – é qualidade de vida –, além de outras informações.

QD – Olhando a distribuição das vendas mundiais da companhia, percebe-se que a unidade de performance polymers representou quase a metade das vendas da companhia (ou € 5,2 bilhões), englobando as borrachas técnicas e de alto desempenho, tendo crescido 2%, embora a produção de automóveis e de pneus tenha caído, especialmente na Europa. Isso preocupa?
Lacerda – A produção de pneus segue crescendo na Ásia (China e Índia) e também na América Latina. Além disso, a aquisição dos negócios da Keltan EPDM ajudou a manter os números positivos nessa unidade. Os pneus e os automóveis contribuem para o desafio da mobilidade. É preciso transportar mais pessoas com menor impacto ambiental. Por isso, criamos uma divisão de negócios chamada “Green Mobility”. Todo e qualquer produto que contribua para tornar mais amigável o cenário da mobilidade é contabilizado nessa divisão, podem ser aditivos para reduzir o consumo de combustível, aditivos para melhorar os lubrificantes ou insumos para fazer pneus melhores, caso do S-SBR. Em 2012, essa divisão obteve vendas de € 1,6 bilhão e temos por meta chegar a € 2,7 bilhões em 2015.

QD – A companhia também tem uma importante posição no agronegócio, mas nos intermediários de síntese e não nos produtos técnicos, também chamados princípios ativos. Qual a vantagem de permanecer nessa posição?
Lacerda – Produzimos intermediários de síntese para várias companhias, muitos deles geram os princípios ativos dos produtos usados como defensivos agrícolas. Acreditamos que a necessidade de aumentar a produtividade dos cultivos e criações será um dos grandes desafios para o futuro. Nossa contribuição ao oferecer intermediários de alta qualidade apoia o desenvolvimento e a produção desses insumos. Ao mesmo tempo, é uma posição menos vulnerável, tem risco menor do que a produção de comercialização dos produtos finais, sujeitos a regulamentos cada vez mais restritivos e consumidores vorazes de investimentos. A divisão de intermediários avançados registrou aumento de 8% nas vendas − chegando a € 1,7 bilhão −, em grande parte voltadas para agroquímicos. A Saltigo também alinhou suas operações para esse segmento de mercado.

QD – A subsidiária brasileira tem déficit comercial, ou seja, importa mais do que exporta?
Lacerda – Não apresentamos esses números, mas posso dizer que as importações têm um peso significativo nos nossos negócios. É sempre melhor trabalhar com produção local. A importação sofre com as deficiências dos portos, há custo elevado, riscos cambiais e outras dificuldades. Mas não dá para produzir tudo aqui, é preciso ter escala de demanda para justificar o investimento.

QD – Quanto à gestão flexível dos ativos, citada pelo sr. no início desta entrevista, a legislação trabalhista brasileira permite esses movimentos?
Lacerda – A legislação trabalhista brasileira cria muitos empecilhos para adotar medidas de “flexibilização”. Não as impossibilita, mas atrapalha. Em alguns casos de redução temporária de demanda, é muito melhor reduzir jornada de trabalho e salários do que demitir parte do pessoal. Seria uma alternativa menos dolorosa, que permitiria uma recuperação mais rápida até a demanda voltar. Isso é difícil de fazer no Brasil, assim como as férias coletivas e outros mecanismos.

QD – Isso cria atritos com o pessoal?
Lacerda – Não. O grupo mantém como valor organizacional a transparência das informações. A cada três meses, eu visito todos os sites da região, converso com todos os trabalhadores e respondo a todas as perguntas que eles façam. Acredito que as pessoas sabem se colocar adequadamente quando conhecem o contexto em que estão inseridas. Isso facilita até mesmo a adoção de medidas mais drásticas, quando forem absolutamente necessárias. Uma empresa não pode funcionar como uma caixa preta.

QD – Como é participar de uma empresa que nasceu sob o olhar crítico de todos e virou a mesa, oferecendo uma remuneração atraente para seus acionistas e com planos consistentes de crescimento?
Lacerda – Participo, desde o início, do grupo de 40 pessoas da alta gerência (upper management) da Lanxess, na qualidade de country representative. Esse grupo não tem o poder de mexer na estratégia da companhia, mas promove uma sintonia fina das operações mundiais, apoiadas em aumento de performance, reestruturações pontuais para redução de custos, crescimento orgânico e por aquisições. Esses planos foram desenhados e calculados lá no começo, não foi uma “bala de prata”, mas o resultado de muito trabalho. Admiro a coragem do CEO Axel Heitmann, porque ele divulga abertamente as metas futuras e vai atrás delas. É muito gratificante fazer parte dessa história.

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