SIX SIGMA ENSINA
COMO OBTER LUCROS
COM A ESTATÍSTICA

A APLICAÇÃO DISCIPLINADA DA ESTATÍSTICA E DE TÉCNICAS DE GESTÃO GARANTE A ALOCAÇÃO MAIS EFICIENTE DE RECURSOS NAS EMPRESAS, MELHORANDO RESULTADOS FINANCEIROS E TAMBÉM  O RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES E CLIENTES

MARCELO FAIRBANKS

G randes companhias mundiais, como a ABB, General Eletric (GE), Motorola e Dow Chemical, já estão obtendo resultados significativos com o uso disciplinado e metódico de ferramentas estatísticas combinado aos sistemas de gestão de negócio. O nome da novidade toma emprestado um conceito básico da estatística: 6s (ou seis sigma, ou six sigma), sendo o s o desvio padrão do universo analisado. O nível 6s corresponde à verificação de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de ocorrência, oferecendo a incrível taxa de confiabilidade de 99,99966% em processos. Só para se ter uma idéia do significado prático disso, basta mencionar que a Dow Chemical projetou, ao anunciar a adoção do 6s em âmbito global, no final de 1999, obter lucros brutos (EBIT) acumulados até US$ 1 bilhão apenas referentes ao programa. No primeiro trimestre de 2001, essa previsão foi alterada para US$ 1,5 bilhão.

Além dos ganhos evidentes pela eliminação de produtos rejeitados e dos custosos retrabalhos, o 6s é uma estratégia para “repensar” todos os procedimentos das empresas, reconfigurando-os. Daí a necessidade óbvia do comprometimento dos altos escalões diretivos para a implementação do método, além da disposição em aceitar mudanças ou, como dizem os iniciados, “aceitar a hipótese de que existam formas mais eficientes para fazer melhor determinada operação”.

Diferente de outros programas de qualidade já apresentados, o 6s se caracteriza pela ênfase na obtenção e divulgação de resultados, justificando a curto prazo os investimentos feitos e estimulando a ampliar sua adoção. Os números causam impacto violento, a ponto de um experiente executivo como Jack Welch, ex-presidente da GE, ter promovido a adoção geral e irrestrita do 6s na companhia em curto prazo, obtendo resultados bons o suficiente para a manutenção do programa mesmo depois da sua aposentadoria. Apenas em 1999, a GE economizou o equivalente a US$ 1,5 bilhão como decorrência da sua aplicação.

A estrutura de aplicação do 6s compreende cinco fases, identificadas pela sigla DMAC (do inglês define, measure, analyse, improve e control). A primeira consiste na delimitação do campo dos projetos a desenvolver com a metodologia. Na segunda, são feitas as medições de desempenho atual dos processos e operações envolvidas, identificando os pontos-chave ou gargalos. Em seguida são analisados os dados obtidos, estabelecendo relações de causa/efeito, fontes de variabilidade e outros, usando ferramentas estatísticas. 

Na fase de melhoria (improve), as alterações são feitas, sempre com avaliação e medição dos benefícios. Depois é preciso instalar a fase de controle para manter o desempenho elevado. “É preciso disciplina para não pular etapas, que pode significar o fracasso da iniciativa”, observou Renato Rodrigues, master black belt da GE Plastics South America, para quem o método não inibe o potencial criativo típico dos brasileiros. “O processo até estimula a criatividade, mas dentro de cada etapa.”	Cuca Jorge
	Rodrigues: 6sigma permitiu ampliar em 57% a produção da fábrica

Uma peculiaridade do 6s é o uso de expressões usadas em artes marciais. A peça fundamental é representada pelos black belts (faixas-pretas), indivíduos de nível superior com ampla vivência nas operações, que se dedicam totalmente ao programa em cada empresa. Seu trabalho é suportado pelos green belts (faixas-verdes), que dedicam metade da jornada de trabalho para o programa. Ambos recebem treinamento especializado, em geral mais profundo e demorado para os faixas- pretas, sobretudo em estatística e técnicas de liderança. “No caso específico da GE, os green belts e os black belts recebem o mesmo treinamento básico”, comentou Rodrigues, salientando a necessidade de todo o pessoal da empresa receber treinamento, ainda que superficial, sobre o método e seus resultados, de modo a minorar o efeito de resistências internas.

O trabalho dos black belts, em número variável em cada empresa, que pode chegar a 4% do pessoal, é coordenado pelos master black belts. A literatura americana recomenda contar com um master para cada 30 black belts, mas isso também pode variar. Os faixas-pretas são os responsáveis pelo treinamento do pessoal, além de elaborar os projetos da linha 6s com apoio dos masters, úteis principalmente para a definição do escopo e seleção de projetos de forma coordenada. A estrutura prevê também champions (campeões), normalmente líderes de unidades de negócios, ou apontados na diretoria ou alta gerência das companhias, cuja principal tarefa é facilitar o trabalho das equipes, incentivando e exigindo a adoção das modificações propostas, além indicar os black belts.

Para evitar reações do tipo “já vi esse filme, é outro programa de qualidade que não vai dar em nada”, a ABB colocou seus principais gerentes em atividades de treinamento e nos pontos-chave de acompanhamento do programa, de modo a convencer a todos da importância da iniciativa pelo exemplo. 

Cuca Jorge	“A única forma de consolidar um programa de qualidade é pela educação”, explicou Alberto Wisbeck, gerente de engenharia e produção da divisão de transformadores elétricos da ABB Transmission e Distribution no Brasil, com fábrica em Guarulhos-SP. “É como educar um filho: um caminho lento e constante de acompanhamento.”
Wisbeck exibe controles: educação gera qualidade

Segundo Wisbeck, a adoção do 6s pela ABB é mais notada nas divisões de transmissão e distribuição de energia, com a participação das várias subsidiárias mundiais. “O 6s vai ser um dos processos globais da ABB, tanto que várias unidades de negócio já aplicam o método”, comentou. Como resultados, ele citou a redução de defeitos por milhão de oportunidades da ordem de 30% ao ano na unidade de Guarulhos, já considerada a mais produtiva e de produção mais rápida de todas as 26 congêneres da companhia internacional. A matriz da ABB na Suécia começou a desenvolver o 6s em 1993. No Brasil, o sistema foi adotado oficialmente em 1996.

Uma diferença favorável ao 6s em relação a outros programas consiste na possibilidade de interação com os sistemas de qualidade e produtividade já existentes na empresa. “O 6s chama todas as outras iniciativas para colaborar na obtenção de resultados e permite avaliar qual a ferramenta mais adequada para resolver os problemas mais críticos”, explicou Renato Rodrigues, da GE Plastics. “A GE Plastics na América do Sul, por exemplo, é líder mundial em housekeeping [arrumação da casa, literalmente] usando o método japonês dos 5S”, comentou.

Wisbeck explica a diferença conceitual dos métodos por meio da função: y = f(x1, x2, .... xn), na qual a variável dependente y pode ser um índice de desempenho qualquer, que é condicionada pelas variáveis independentes x1 a xn. “Enquanto os outros métodos enfocam o y, medindo resultados, o 6s mede cada uma das variáveis independentes, que são as respon-sáveis pelos resultados”, explicou. Por isso, o método disseca todas as partes dos processos, propondo mudanças com base estatística e não opinativa.

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