Economia

14 de setembro de 2002

Estratégia: Rhodia se fortalece nas especialidades

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Publicado por: Marcelo Fairbanks
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    epois de algumas tentativas de negociação e muitos boatos, a Rhodia decidiu dar por encerrada a fase de participar de fusões com empresas congêneres, apostando na estratégia de focar-se nos seus core business, diferenciando-se pelo desenvolvimento de tecnologia avançada. Desde 2000, a companhia se desfaz de atividades não relacionadas aos negócios principais, estes reforçados por aquisições capazes de consolidá-las como líderes mundiais.

    Química e Derivados: Estratégia: Cirillo - estratégia inclui tecnologia de aplicação.

    Cirillo – estratégia inclui tecnologia de aplicação.

    “Embora tenha sido penoso, foi preciso vender negócios que não se enquadravam na nossa estratégia atual”, comentou Walter Cirillo, presidente da Rhodia Brasil Ltda. Foi o caso da Rhodia-Ster, maior fabricante de PET na região sul-americana, antes dirigida pelo próprio Cirillo, responsável pelo seu saneamento financeiro e operacional, a ponto de tê-la tornado atrativa para a compra pelo grupo italiano Mossi & Ghisolfi. A transação, concluída no dia 7 de outubro, compreendeu a fábrica para 200 mil t/ano da resina, a unidade de reciclagem (18 mil t/ano), capacidade de transformação em fibra poliéster (90 mil t/ano), além da participação majoritária na joint venture Rhodiaco (com a Amoco) para fabricação de ácido tereftálico purificado em Paulínia-SP, a partir de p-xileno oriundo de Camaçari-BA ou importado. “Montamos um sistema logístico muito eficiente, capaz de minorar os efeitos da distância entre a oferta de insumos e a fábrica de resina, em Poços de Caldas-MG”, informou.

    Seja para a fabricação de garrafas plásticas, ou para fios e tecidos, a produção de poliéster se enquadra na categoria das commodities, atividade caracterizada por altos volumes de produção combinados com baixa rentabilidade. Sem poder agregar mais tecnologia aos produtos, a Rhodia preferiu desfazer-se do negócio, transferindo-o a quem tem vocação para desenvolvê-lo.

    De outro modo, a produção de fibras de poliamida permite diferentes graus de diferenciação por incremento tecnológico. “Conseguimos, por exemplo, introduzir um agente bacteriostático no centro da fibra, capaz de impedir o desenvolvimento de microorganismos no tecido e o conseqüente aparecimento de mau cheiro”, explicou Cirillo. Registradas com o nome “Meryl skinlife”, essas fibras foram adotadas pela confecção italiana Benetton para algumas de suas próximas coleções.

    Um outro exemplo da estratégia de negócios desenvolvida pela Rhodia consiste no desenvolvimento de fluidos específicos para permitir e aumentar a produção de petróleo em condições extremas. “Combinando tecnologias das áreas de hidrocolóides, silicones, polímeros e surfactantes, conseguimos oferecer aumentos de 10% a 15% na produtividade de poços”, afirmou.

    O modelo Rhodia de negócios tem por base três pilares: o primeiro é o portfólio de produtos, focado nas especialidades químicas, cujas atividades devem priorizar clientes interessados em agregar valor aos seus produtos. “Esses clientes devem ser sensíveis à inovação”, explicou. O segundo pilar é representado pelo acesso fácil a grande número de tecnologias de aplicação e desenvolvimento de produtos, incentivando a maior proximidade com os clientes-alvo, com quem devem ter intimidade técnica, desenvolvendo parcerias técnicas e comerciais. “Devemos identificar e resolver os problemas do cliente, antes mesmo que ele os perceba”, recomendou. O terceiro esteio é a configuração corporativa arejada, capaz de favorecer a atuação conjunta das diferentes divisões e unidades de negócio em projetos comuns, aproveitando possíveis sinergias.

    Cirillo reconhece que algumas unidades de negócio apresentam indicadores mais fortes que outras. “Algumas se destacam em faturamento, outras em tecnologia”, disse. “É preciso dar um impulso mercadológico a esse conhecimento acumulado na organização.” Nesse ponto, ele considera que a separação dos interesses nas chamadas ciências da vida, hoje integrantes da Aventis, favoreceu a química de especialidades. “São atividades muito diferentes, com faturamentos e investimentos desproporcionais”, comentou. “Nas reuniões anuais era um sofrimento para aprovar os projetos de especialidades.” Para Cirillo, a mesma diferença se dá em relação às commodities, já descartadas na definição estratégica da companhia.

    Apesar disso, alguns negócios, como o de fenol e os solventes orgânicos (acetona e outros), permanecem em alta no portfólio da Rhodia do Brasil. “Os solventes são tratados por nós de forma diferenciada, oferecendo desempenho superior aos clientes”, explicou Cirillo. “No caso do fenol, a companhia está se desfazendo do negócio na Europa, mas ele será mantido no Brasil porque se integra perfeitamente à produção de poliamida e de ácido adípico, também usado em alimentos.”

    Os principais investimentos da Rhodia desde 2000 foram a compra da Albright & Wilson e da ChiRex. A A&W permitiu à Rhodia consolidar-se como líder mundial no fornecimento de fosfatos e derivados fosfóricos, usados para a fabricação de detergentes, alimentos, tratamento de água e metais, além de produtos farmacêuticos e agroquímicos. A ChiRex especializou-se no desenvolvimento de processos produtivos para novas moléculas farmacêuticas, incluindo pesquisa avançada e produção sob medida para clientes.


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