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19 de outubro de 2016

Distribuição de produtos químicos: Distribuidoras planejam como fazer a sucessão dos fundadores

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Publicado por: Marcelo Fairbanks
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    Em todo o mundo, grande parte das distribuidoras químicas são empresas familiares, cuja história de confunde com a de seus fundadores – e muitas vezes termina com eles. Várias distribuidoras nacionais se aproximam do cinquentenário, momento oportuno para pensar em meios de perenizar a empresa e promover a sucessão adequada de suas lideranças.

    Há mais de um caminho para se atingir esses objetivos. Selecionamos alguns casos realizados ou em andamento para ilustrar as possibilidades e dificuldades desses movimentos.

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    A soteropolitana Morais de Castro atua há 50 anos no mercado químico, com três gerações da família Castro à frente das operações. A primeira sucessão foi traumática. “Meu avô adoeceu e meu pai, Eduardo Castro, precisou assumir os negócios imediatamente”, comentou André Castro, atual diretor comercial da distribuidora.

    Ao longo dos anos, Eduardo assumiu posição preponderante no capital da empresa, tendo participação minoritária de sua irmã, casada com Walter Hart, atual diretor-presidente. A experiência traumática do passado motivou a família a planejar a sucessão, com auxílio da Fundação Dom Cabral, que há três anos a auxilia no planejamento estratégico. “A empresa está sendo reestruturada; embora não haja uma decisão final, a tendência é de meu pai e meu tio assumirem o conselho de administração, deixando a principal função executiva comigo”, informou André Castro. Ele informou que seus irmãos – que já trabalharam na empresa, mas tomaram outros rumos profissionais – concordam com esse modelo.

    André se formou em administração de empresas, teve experiência na área acadêmica, passando pela então TeleBahia (hoje Vivo), para depois ingressar na Dow, na área de compras de materiais e matérias-primas para a América do Sul. “Em 2004, achei que era o momento de voltar para a empresa familiar, ideia que foi bem aceita pelo dr. Eduardo”, comentou. Na Morais de Castro, começou pela área de compras, mas foi aos poucos passando para a área comercial e assumindo responsabilidades crescentes. “O próximo passo será elaborar as regras do negócio, definindo as atribuições, metas e remunerações para todas as partes envolvidas”, explicou. “Não teremos problemas de conflitos familiares, a concordância é grande”, salientou.

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    Mudanças de rota – Aos 75 anos, a Química Anastácio passou por várias mudanças ao longo do tempo. “Uma empresa precisa se reinventar a cada dia”, defendeu o presidente Jan Krueder. Fundada pelo seu avô Frederico, a empresa nasceu como indústria de glicerina e derivados graxos e permaneceu nessa atividade até 2001.

    Os pais de Jan morreram muito cedo e ele foi criado pelos avós. O avô o levava para visitar a fábrica desde a infância, despertando uma paixão pela atividade. “Aos quinze anos eu já queria trabalhar na Anastácio”, comentou. Com a morte do fundador, em 1980, a administração dos negócios ficou sob o comando de uma tia de Jan até 1995.

    “Até o Plano Collor, tudo ia muito bem, mas a empresa acumulou uma série de prejuízos entre 1990 e 1995, caminhando para um quadro muito negativo”, informou. Nos anos 90, ele tinha acabado de se formar em administração de empresas e desenvolvia carreira no marketing da Procter&Gamble (P&G). Em 1995, aos 24 anos de idade, ele entendeu que era preciso socorrer a Anastácio antes que ela quebrasse. “Com 25% do capital, assumi o comando ‘na raça’, enfrentei greves, arrisquei meu patrimônio pessoal, comprei as participações dos demais familiares e iniciei uma reestruturação profunda”, recordou-se.

    Em 2001, concluiu que a atividade industrial oleoquímica não era mais viável no modelo existente. Nesse ano, encerrou essa fabricação, ficando apenas com distribuição e revenda de químicos, que vinha crescendo em importância. Aos poucos foi definindo portfólio e segmentos de mercado, com sucesso.

    Aos 44 anos, pai de duas meninas (13 e 4 anos) e de um menino (10 anos), Jan confessa que gostaria de ver seus filhos tocando o negócio daqui a alguns anos. “Eu já os trago com frequência para a empresa, eles têm até seus aventais para fazer algumas coisinhas num laboratório e parece que gostam muito”, disse.

    Jan assegura que, se assim quiserem, eles serão treinados para serem bons executivos ou conselheiros. “Mas só terão cargos importantes aqui dentro se forem melhores que os profissionais disponíveis no mercado”, garantiu. “Meritocracia é um conceito fundamental na nossa empresa e na família, meus filhos têm metas até para receberem suas mesadas.”

    Para ele, empresas familiares são um sucesso em todo o mundo, especialmente quando mantêm seus valores e o foco no longo prazo. “O fundamental é que os proprietários se esforcem para manter as empresas mais ricas do que eles mesmos”, afirmou.


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